李開復：創新工場把握網路發展7大趨勢
文章來源：中央社 | 發表時間：2009/11/26 | 推薦數：8 | 回應數：3
（中央社記者黃季寬北京2009年11月26日電）
創新工場董事長兼首席執行官李開復今天表示，網際網路發展具有移動、智能化、盈利、雲端運算等7大趨勢，創新工場要把握這7大趨勢，打造有價值的公司。
「2009第7屆全球華人企業領袖峰會」今天下午在北京舉行，李開復在會中發表演講，從網際網路發展趨勢的角度說明創新工場的理念。
李開復曾任GOOGLE中國總裁，出生於台灣，是全球電腦界聞人，今天他所說的7大趨勢，能幫助聽眾了解網路未來發展走向及其中所含有的商機，十分有價值。
一，網路是海量、巨大、平等，過去很多人靠壟斷信息得到暴利，今天任何人上網都可以得到信息，所以網路帶來平等機會，而且是包含發佈信息的平等機會。網路還能消除中間拿不合理利潤的媒介。同樣，傳統媒體也面臨巨大改變，以往是編輯預測讀者會喜歡什麼信息，如今在網上媒體是可以訂製，任何人都可以搜索到適合他的信息。
二，網路具有移動性，將來會無所不在。網路的移動性帶來很多機會，中國用戶會有爆發式成長，在大螢幕的手機上，網路使用率是小螢幕的50倍，預期這是一個巨大的機會。同時，未來5年移動互聯網會有更多機會，例如物聯網、車輛導航，當一切電器都能上網，上網代價將巨幅下降，冰箱、鬧鐘也可以上網，所有能接電的東西都能上網，幫助我們做很多事情。
三，網路具有盈利性。電子商務在中國的成長非常快，3、4年前只有7%的人用電子商務，今天已達到25%，電子商務的時代不遠了。電子商務還會促進很多事情，如廣告具有相關度和針對性，價錢也將會越來越貴。
四，網路無國界，從不同角度來看，信息已經無國界，新聞也無國界，今後連娛樂、寫程式、商務等也都無國界，無國界帶來的是更多的信息和商務的普遍化和民主化。
五，人際方面的互聯網，首先是可以利用網路隨時隨地找到認識的人，將來還可以過濾不想找到自己的人，這都是可能產生商業模式。其次，網路可以用來更深入了解已經認識的人。再者，怎麼樣用網路發現不認識的人，協助挑選那些最適合自己的朋友、終身伴侶，這些現在的網路都還沒有發揮，未來還有很大潛能。
六，雲端運算 (上網儲存數據、資料並操作等，如數據存諸雲端)。網路的雲計算特性將徹底改變人類用電腦習慣，也帶來很多商機。例如過去中國很多公司因為用戶不買正版而沒辦法成為很大的軟體企業，未來他們有機會獲得大發展。因此，網路遊戲從10年前1000萬元美金的產業，發展到今天差不多300多億美元，這就是雲計算帶來的機會。
七，互聯網帶來智慧，搜索趨勢可以預測經濟。例如搜索上餐館和用食譜的統計，可以預測經濟危機與復甦。同時，網路匯集群眾的智慧，例如維基百科，比大英百科還豐富。
李再復表示，網路的成長遠遠沒有達到飽和的地步，未來還有很多機會，尤其是電子商務、移動互聯網、雲計算，這是為什麼他在兩個多月前成立創新工場的原因。
2009年11月29日 星期日
2009年11月26日 星期四
前TI亚洲区总裁、现富士康集团副总裁程天纵的演讲：How to be a great boss?
引子——谈富士康的速度
因环境原因，我们的报告在短短的15分钟之内从楼上转到楼下，这就代表着富士康集团的速度。记得两个月前，我在龙华连续三个晚上和总裁开会，讨论新《劳动 合同法》，每天晚上开会到凌晨一点钟，第四天是星期五，开会到凌晨两点，终于把第一版劳动合同定稿。总裁是每一个字都要讨论，定稿完毕后，总裁如释重负、 松了一口气，他说：“既然我们花了那么多时间，把新《劳动合同法》研究完毕了，那我们就趁热打铁准备一个万人签约大会！”当场分配各事业群的人资调派人 力，凑齐了两万人。会后，我回去洗澡睡觉，睡了几个小时，九点前赶往龙华的大操场，看到两万人已经全部坐好了，所有的劳动合同根据每个人的名字都写好了， 这让我非常非常地敬佩，这就是富士康集团的速度。
我与富士康
富士康集团的执行力是非常有名的，去年7月1号，我加入富士康集团，总裁看得起我，给我一个集团副总裁的头衔，希望我协助卢松青副总裁在2014年把机插 件和线缆做到全世界第一大。根据我估算，到2014年要做到全世界第一大，仅NWInG的营业收入就要接近110亿美元，也就是从现在开始每年要成长 35%；第二个任务是希望我协助鸿胜，大家都知道鸿胜是做PCB板的，目前鸿胜在大陆有五个工厂，第一个工厂是在松岗，另外在淮安、烟台、营口、秦皇岛都 有厂区。所以总裁希望我花点时间协助鸿胜，把鸿胜做大做强，同时希望在明年夏天九十月份能够上市。鸿胜上市有很重要的意义，因为鸿胜上市，我们所取得的股 票将作为我们大陆干部、关键人才作业留才奖励的标准，所以鸿胜必须上市，而且必须要成功，这是总裁给我的第二个任务；第三个任务，总裁告诉我，有很多跨事 业群的生意机会，很多跨事业群的合作必须要作，由于我是外面新来的，才来不到一年，所以由我来协调跨事业群的合作。
去年十月底，总裁指派我来协调各事业群的产品一起打入大陆白牌手机市场。我成功地把大陆白牌手机的策略都搞清楚后，在今年三月底总裁又叫我把这项工作交出 去，现在总裁陆陆续续的还把很多新的任务丢给我。来到富士康集团，我觉得如果能够将过去在跨国公司工作30年的经验，与富士康独特的文化跟管理方法相结 合，我相信富士康一定能成为全世界最强的企业。所以上任以后，我陆续在台北、龙华、松岗以及昆山、北京都做过许多的演讲，尤其是CMMSG简宜彬，他特别 重视干部培养，所以请我给他们做了一系列的经营管理演讲，共有4次专题演讲，涉及不同领域的专题，包括我在NWInG也做过许多报告。今天我第一次来到烟 台，我对烟台的印象非常好，我觉得烟台人灵地杰，风景非常的美好。在这边碰到的许多同事，服务态度好，速度也非常的快，所以给各位做演讲是一个荣幸，各位 能够有机会坐在这边听我演讲也是一个机会。
我从70年代，就开始做顾问，我认识总裁是在1985年，1985年鸿海在台湾年营业额只有3亿台币，也就是一千万美金左右，当时做的主要产品就是接插件 和一些线缆。当时我除了在惠普做顾问服务以外，我跟台湾最大的民营企业台湾塑胶公司也非常熟悉，我帮台塑在桃园干了第一个PCB板厂，也因此把台塑从石化 业带到了电子业，所以盖完那座厂后，我留下建厂小组的一部分人，成立了一个顾问公司。顾问的合资公司是惠普和台塑，我就担任第一届总经理。当时提供的服务 就是我自己设计创造规划的一个流程，当时鸿海集团董事长郭台铭先生就找上了我，请我来做鸿海的顾问。所以鸿海的第一个五年计划、鸿海的经营宗旨和鸿海第一 个五年竞争策略是我和郭董事长及几十个高层主管在桃园机场附近的旅馆，关起门来三天研究讨论出来的。所以对于富士康和鸿海我并不陌生，这也是我们董事长在 过去二三十年里一直希望我能加入富士康的原因。
惠普的经历
我在10年前决定离开惠普，因为我担任了惠普中国总裁共6年，从1992年1月，一直干到1997年年底。惠普每年都会做一个年度满意度调查，1992年 1月，我在担任中国惠普总裁的时候，1991年惠普做的员工满意度调查中，中国惠普在惠普全世界的机构里面排名最后、得分最低，也就是说中国惠普的员工对 惠普的认同和满意度是全世界最低的。在中国惠普工作了三个月以后，我就召集了中国惠普所有的员工，当时只有三四百人，我对员工讲了三个愿望，第一个愿望是 希望中国惠普所有的员工每天早晨醒来，想到今天要上班就觉得非常高兴，当时台下所有的员工都在笑，他们觉得我在说梦话，因为他们每天早上起来想到上班就会 很痛苦；我的第二个愿望是说让离开中国惠普的人感到后悔，下面笑得更大声，因为他们听说离开的人都觉得非常快乐；我的第三个愿望是讲让每一个中国惠普的人 五子登科，当时很多人都在问五子登科指的是什么意思，我对大家讲五子登科的意思是每一个人都有妻子或先生，都有孩子，都有车子、房子和票子，票子也就是指 银行存款。我讲完后下面笑得更大声，因为我当时只有39岁，他们觉得我们这些从美国回来的既年轻又不懂事，不了解中国的情况。
在1997年7月，我决定离开惠普，加入德州仪器，在1997年上半年，惠普全世界所做的满意度调查，我收到的当时惠普执行长官发给我的E-mail，上 面说：“Terry，恭喜你，中国员工满意度的调查是全世界第一高！”我讲的是真实的故事，从1991年，所有中国惠普的员工对于公司的满意度是全世界最 低的，我经过六年努力，在1997年中国惠普员工的满意度变成全世界第一。今天，我就想与各位分享一下我怎么做的。其中最重要的道理，就在于怎样做一个好 的老板。
老板的重要性
早期加入惠普的时候，我经常到学校校园去招聘，就类似于招聘我们的新干班——刚毕业的大学新鲜人。每次我都会坐下来跟他们谈，我说你们在找工作的时候考虑 那些因素，他们洋洋洒洒在纸上可以写十几张，但整体归类起来，不外乎两大类：一大类就是希望做大事，学校毕业的新鲜人满怀抱负，希望将来能够做大事，事情 做得越大越好；另外一大类不外乎要赚大钱。所以当时我的结论就是学校毕业的新鲜人就是想做大事、赚大钱。
我加入德州仪器以后，德州仪器找了一家第三方顾问公司，也做了一个调查，但是他们调查的对象，不是学校刚毕业的新鲜人，而是有多年工作经验的正在找职业、 换工作的人。此调查总共访问了近一千个人，也是询问他们在换工作、找职业时考虑的因素有哪些。顾问公司总结分类，分成三大类：第一个，他们要找 “Great Work”，“Great”就是很好、很伟大，“Work”就是工作，“Great Work”包含工作内容本身，包含工作环境，包含工作条件，包含工作中有没有学习的机会，这都包含在这一大项“Great Work”当中；第二项叫做“Great Buck”，“ Buck”是美国的俚语，也就是钞票。第二大类“Great Buck”也就是很好的待遇、很好的薪酬和很好的福利；第三大类叫做“Great Boss”，因为这些人都是有经验的，并在社会上工作过，所以当他要换公司、要找新的工作，他希望找到一个好老板，这一点非常令我吃惊。
其实也并不是非常惊讶，因为我在惠普、在德州仪器，我的职位越升越高，面试新人的机会越来越少，反而是有好的人才要离开公司时我才去面试。在我去面试那么多好的人才必须要离开公司的时候，我总结出一个
道理，这些要走的人才在刚开始谈时，他会说外面有机会，外面工作给他的薪水加倍，外面的工作给他升迁，外面的工作比他现在更好，这些都是表面的理由。等到 我深入去问、去了解、去交心，开玩笑的说“人之将死，其言也善”，既然都要走了，还有什么不好讲？90%要走的人就是因为与老板处不好，或是看不起老板， 或老板的能力不能让他信服，或是老板根本就不关心他，老板只是把他当作工具，为了自己达到目的，不把人当人看，所以这些人决定要走。这样一个调查促成了我 为什么写了这个题目。
我这个题目叫作“How to Be a Great Boss”，此报告在里面提到有工作经验的人在找工作时要找三样东西“Great Work、Great Buck、Great Boss”，而且在这个报告里面，有用一种方法和技巧，是指让被调查的人强迫排优先次序，比如有的人认为薪水重要，老板也重要，调查的人就会说薪水如果再 加1000美元，你要不要换一个差一点的老板，就这样交叉比对、不断的加码，报告最后的总结是只要你能找到业界最优秀的老板，你的工资无论加多少也不换。 也就是说有工作经验的人在找工作时最重要的就是要找一个最优秀的老板，这是用任何东西都不换的。
我举个例子，今天我们郭总裁要找一个老板直接报告给他，只要一报出去，很多人薪水再低也会干，因为跟着一个好的老板，你可以学到很多，你学到的个人价值是 用金钱换不到的。个人的价值对未来一生有很大的影响，金钱当然也很重要，不过我看过一本书上面讲的一个人真正的财富是你花掉的，只有你花掉的钱才是你的财 富。我们总裁讲还要把钱花光，所以他捐赠、搞医疗、搞环保，搞造福社会下一代人群的工作，他宁可把这些钱都捐出去花掉。
各位没有那么多的时间，所以我想把今天的报告浓缩，把中间的精华部分报告给大家。我希望各位听完这个题为“How to Be a Great Boss”的报告后有所启发，希望各位都能变成优秀的老板、优秀的主管，并赢得属下的信任和尊敬，那么你的部门也一定是蒸蒸日上、不断的成长，也能交出非 常好的成绩单。
中层管理者的危机
首先大家看到的是我找的一篇英文报道，这篇报道是说在1992年，美国经历的一次经济的大不景气，这一年我也记得特别清楚，相信刘扬伟特助也会记得这一 年。因为这一年我们都在惠普服务，惠普在美国之所以广受关注，就是因为从来不裁员。但是碰到经济不景气的时候，美国公司的手段是什么呢？就是裁员！而惠普 认为与其裁掉10%的人，还不如让大家减薪10%，共渡难关。在硅谷惠普很有名，那就是因为从不裁员。但这是过去的事了，现在的惠普裁员比谁都凶，在我那 个时代，我在惠普经历过两次减薪不裁员。1992年，美国经济不景气，很多公司开始裁员。当时的美国管理协会做了一个调查，报告中他们访问了836家裁员 的公司，其中约有5%的员工被裁掉了，在这被裁掉的5%的人当中约有22%的是中层管理者。这是一篇真实的报告，所以这一篇报告的题目叫作“The Crisis of Middle Manager”，也就是中层主管人员的危机。
管人与处理资料
为什么不景气的时候会裁掉如此多的中层人员呢？我在担任中国惠普总裁的时候，发觉很多的中层经理者只做两样工作。第一个就是管人，MBA在谈到组织行为、 组织管理或组织架构、组织设计时，里面都会谈到最理想的管理范围是6到8个。但产业跟行业不一样，越独立、越专业的组织要管的人就会更多，比如说律师事务 所，就没有总经理，也没有副经理，他们只有伙伴，会计事务所也是一样。他们的组织是扁平的，因为他们每一个人都是独立的专业人士，所以越独立的专业人士不 需要人管，组织也就越扁平化。但是大的跨国组织最理想的组织就是要控制6到8个人，所以中层主管第一个事情就是管人，管6到8个人，依次往下管理。
第二件事情就是搜集资料、处理资料和传送资料。1997年11月，我刚加入德州仪器的时候就很惊讶的发觉，每个礼拜都会有人以我的名字发送周报，发给我的 老板、我的同事及其他部门的主管。周报不是我写的，谁以我的名字发了这个周报？我到处去问，原来是我的助理，他不做其他事情，就是把我属下的周报剪裁以后 变成我的周报然后帮我传出去。在德州仪器，这是一个不成文的规定，所以我就问，每一个德州仪器的员工是不是都要写周报？同事讲没有错，每一个员工都要写， 写上一星期干了什么事情，下个星期准备干什么事情。我又问，公司的规章制度有没有在任何地方白纸黑字的提到每个人必须要写周报？他们说没有。但为什么每个 人都写？甚至自己不写，下属帮忙剪贴传出去，这就是典型的中层经理在做的事——搜集资料、汇总资料，然后送出去。
中层主管价值无用
过去老式的经理除了管人就是处理资料，其价值也就越来越低，这是因为：
第一，员工的教育程度越来越高，自我管理的团队不断出现。在**十年代流行的一种“High Preformance Team”,也就是高工作效率的管理团队，这是一种水平的团队。一般公司的组织架构，都是为了自己组织的方便而设计，而不是为了客户的方便而设计。比如 说，我们所有制造的人在一个单位，因为他们专业是一样的，讲的语言是一样的，比较好管理。所有产品设计的在一个部门，因为这些人技术是一样的、知识是一样 的，方便管理。但客户看我们的组织是从市场部门、从研发、从制造、从行销销售角度去看，这样一个流程对他们很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 “High Preformance Team”观念，即针对主要客户，我们成立这样一个团队，它跨部门专为主要客户来服务，这种团队越来越多，也就使得中层管理者失去作用。因为他们自己会 管，不需要中层管理者去管。
第二，电脑的价格越来越低，电脑的使用越来越普遍，电脑对资料的处理也使得中层管理者失去作用，他们没有必要去处理、剪接资料。在我以前干经理的时候，那时电脑不普及，也没有E-mail，只能用电报，而现在工具太多、太方便，中层主管的作用也就越来越低。
第三，产业的竞争逼迫成本不断降低，成本降低最好的方法就是裁员。1993年，我在硅谷，有一个叫做玉山科技协会的华人企业家协会请我去演讲。因为他们知 道我在92 年就担任中国惠普的总裁，所以很希望了解中国的商业环境跟企业经营特点。当时我就问玉山科技协会的主委，询问当时会员有多少。他说有几百个人。我又问在什 么时候增加最快，他说在经济不景气的时候会员增加最快。因为在美国工作的华人，一旦碰到了美国经济不景气的时候，只有两条路可以走：一是找不到工作就回学 校再念一个学位。我在德州碰到一个朋友，念了四个硕士学位和一个博士学位，到现在还是找不到工作。因为在裁员的时候，先裁学位高的，因为他们的薪水比较 高，其次裁黑皮肤、黄皮肤的，你说美国没有种族歧视那是骗人的。第二条路是逼着自己去创业。所以该协会的会员人数就增加了，因为找不到工作自己就去开店 了。我另外有一个演讲的题目是《创业或就业》，这里面就讲到创业的人有两种，一种是很爱赚钱、很喜欢赚钱，又很自私，这种人可以成为企业家，因为他们不喜 欢给别人打工；第二种创业的人是被逼上梁山，没有办法逼着自己去开店。所以竞争逼着你去降低成本、去裁员，裁员后就会出来很多小公司，小公司越来越多，竞 争也就越来越激烈
，因此中层经理就被裁掉，变成了小老板。所以为什么1992年美国经济不景气的时候，有这么多的中间经理被裁掉，因为这些中间经理没有附加价值。
我来到富士康已经一年了，总裁叫我负责白牌手机。我到白牌手机市场去了解了一下，在这个市场里面最大的供应商是一家叫做“良泽”的公司，它是一家大陆民营 企业，它的白牌手机市场占有率占到50%，所以我就想方设法把良泽的市场部经理挖过来。NWInG在手机的领域一年大概有110个客诉，我就问良泽有多少 客诉，良泽的市场部经理说每年都有至少400个客诉。但是我们发现它的市场占有率却是50%，而我们的市场占有率只是4%。我又问良泽的优势在哪里，他说 有两点：一是价格，二是速度快。我就想到这不是我们总裁讲的嘛？我们富士康不就是卖速度、品质、工程服务、弹性和成本吗？结果这五点我们同良泽相比，我们 全输它。它们的速度快，他们的销售部门接到客户的抱怨电话就会马上飞奔过去，速度绝对比我们快；他们弹性比我们高，要一个报价一天就可报给他，而我们从工 管系统一步步走，两个礼拜也没报出去；成本也比我们低很多，工程服务比我们好，这是什么原因？后来我把两者的直接人员和间接人员一比较，我发现不得了了， 他们的间接人员也就是中层主管还不到我们的十分之一，物料差不多，员工工资及福利还没我们好，而费用我们是他们的许多倍。
这就出现一个问题，按道理如果我们的间接人力都能创造价值，并且价值能被客户认可，那么这应该是富士康的优势，可是今天我们输良泽就输在我们的间接人力比 他们多。因为我们没有创造价值，当我们没有创造价值，当我们的价值不能被客户认可，当我们的价值不能反映价格的时候，我们的优势反而成了劣势。所以我们的 成本比人家高，我们的速度比人家慢，我们的弹性比人家差、工程服务也不好，而我们的质量也不见得比人家好到哪里去。这就是今天我要讲的内容，作为一名中层 人员要做什么，当你不做事的时候，你就会变成公司的负担，变成公司的劣势。
中层主管价值无用
过去老式的经理除了管人就是处理资料，其价值也就越来越低，这是因为：
第一，员工的教育程度越来越高，自我管理的团队不断出现。在**十年代流行的一种“High Preformance Team”,也就是高工作效率的管理团队，这是一种水平的团队。一般公司的组织架构，都是为了自己组织的方便而设计，而不是为了客户的方便而设计。比如 说，我们所有制造的人在一个单位，因为他们专业是一样的，讲的语言是一样的，比较好管理。所有产品设计的在一个部门，因为这些人技术是一样的、知识是一样 的，方便管理。但客户看我们的组织是从市场部门、从研发、从制造、从行销销售角度去看，这样一个流程对他们很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 “High Preformance Team”观念，即针对主要客户，我们成立这样一个团队，它跨部门专为主要客户来服务，这种团队越来越多，也就使得中层管理者失去作用。因为他们自己会 管，不需要中层管理者去管。
第二，电脑的价格越来越低，电脑的使用越来越普遍，电脑对资料的处理也使得中层管理者失去作用，他们没有必要去处理、剪接资料。在我以前干经理的时候，那时电脑不普及，也没有E-mail，只能用电报，而现在工具太多、太方便，中层主管的作用也就越来越低。
第三，产业的竞争逼迫成本不断降低，成本降低最好的方法就是裁员。1993年，我在硅谷，有一个叫做玉山科技协会的华人企业家协会请我去演讲。因为他们知 道我在92 年就担任中国惠普的总裁，所以很希望了解中国的商业环境跟企业经营特点。当时我就问玉山科技协会的主委，询问当时会员有多少。他说有几百个人。我又问在什 么时候增加最快，他说在经济不景气的时候会员增加最快。因为在美国工作的华人，一旦碰到了美国经济不景气的时候，只有两条路可以走：一是找不到工作就回学 校再念一个学位。我在德州碰到一个朋友，念了四个硕士学位和一个博士学位，到现在还是找不到工作。因为在裁员的时候，先裁学位高的，因为他们的薪水比较 高，其次裁黑皮肤、黄皮肤的，你说美国没有种族歧视那是骗人的。第二条路是逼着自己去创业。所以该协会的会员人数就增加了，因为找不到工作自己就去开店 了。我另外有一个演讲的题目是《创业或就业》，这里面就讲到创业的人有两种，一种是很爱赚钱、很喜欢赚钱，又很自私，这种人可以成为企业家，因为他们不喜 欢给别人打工；第二种创业的人是被逼上梁山，没有办法逼着自己去开店。所以竞争逼着你去降低成本、去裁员，裁员后就会出来很多小公司，小公司越来越多，竞 争也就越来越激烈
，因此中层经理就被裁掉，变成了小老板。所以为什么1992年美国经济不景气的时候，有这么多的中间经理被裁掉，因为这些中间经理没有附加价值。
我来到富士康已经一年了，总裁叫我负责白牌手机。我到白牌手机市场去了解了一下，在这个市场里面最大的供应商是一家叫做“良泽”的公司，它是一家大陆民营 企业，它的白牌手机市场占有率占到50%，所以我就想方设法把良泽的市场部经理挖过来。NWInG在手机的领域一年大概有110个客诉，我就问良泽有多少 客诉，良泽的市场部经理说每年都有至少400个客诉。但是我们发现它的市场占有率却是50%，而我们的市场占有率只是4%。我又问良泽的优势在哪里，他说 有两点：一是价格，二是速度快。我就想到这不是我们总裁讲的嘛？我们富士康不就是卖速度、品质、工程服务、弹性和成本吗？结果这五点我们同良泽相比，我们 全输它。它们的速度快，他们的销售部门接到客户的抱怨电话就会马上飞奔过去，速度绝对比我们快；他们弹性比我们高，要一个报价一天就可报给他，而我们从工 管系统一步步走，两个礼拜也没报出去；成本也比我们低很多，工程服务比我们好，这是什么原因？后来我把两者的直接人员和间接人员一比较，我发现不得了了， 他们的间接人员也就是中层主管还不到我们的十分之一，物料差不多，员工工资及福利还没我们好，而费用我们是他们的许多倍。
这就出现一个问题，按道理如果我们的间接人力都能创造价值，并且价值能被客户认可，那么这应该是富士康的优势，可是今天我们输良泽就输在我们的间接人力比 他们多。因为我们没有创造价值，当我们没有创造价值，当我们的价值不能被客户认可，当我们的价值不能反映价格的时候，我们的优势反而成了劣势。所以我们的 成本比人家高，我们的速度比人家慢，我们的弹性比人家差、工程服务也不好，而我们的质量也不见得比人家好到哪里去。这就是今天我要讲的内容，作为一名中层 人员要做什么，当你不做事的时候，你就会变成公司的负担，变成公司的劣势。
新式风采
那么新的中层主管应该做什么呢?这些和上面都是一一对应的。新的经理会把自己当作顾问、当成一个支持者。我很喜欢惠普讲的一句话：经理的责任就是要创造环 境，让他的属下可以成功，这是经理最重要的责任。做经理就是要创造环境、提供资源、让你的属下能够成功、变成英雄，那你就尽到了经理的责任。所以作为一个 经理，你不是老板，你不是掌管生死，而是要做一个支持者，做一个团队领导者，做一个内部的顾问，帮助属下成功并比自己做得更好。
在讲第二点前，我先举个例子，我在大陆时间已经很久，1988年就在大陆，已经20年了，我妻子是上海人，所以你们也不用把我当台湾人，大陆的现象我非常 清楚。我在北京的时候，有一次我问我的司机老李，老李跟我同龄是老北京人，我问他：“老李，如果邓小平突然走了，没有一个明确的领导，你怎么办？”老李想 了半天：“这事情可严重了，我们必须要有一个领导，要不就乱了！”在西方国家和西方企业有一种管理叫“矩阵式管理”，即在西方企业里面，一个人有两三个老 板是很正常的，但是这在大陆是行不通的。大陆人只跟一个领导，突然有几个领导就不知道应该听谁的啦，所以任何事情都要找领导，找领导来拍板。在富士康做一 个新的主管你不要找领导，你跟哪个部门有问题你就直接去找那个部门解决才行。这就是第二点讲的直接去解决问题而不是去找你的领导。
第三点，过去老的领导他是制造部门的，就一辈子制造，他搞研发、就一辈子研发，他是
保安、就一辈子干保安。他就不会去想，外面的世界已经变了，而现在的组织结构是不是也要跟着改变。中国惠普销售电脑、PC仪器、打印机等产品，自然有维修 部门，维修部门里面要有库存、备料，所以坏的仪器设备回来以后马上到库房拿备料把它换上修好，再送还给客户。我在惠普期间，库房的备料顶多能够储备 70%，因为惠普的产品太多了，所以库房里的备料是维修使用的维修料，顶多配到70%，如果没有备料怎么办？这时候就有了热线订货，结果在1994年我接 到客户抱怨，说热线订货已经订了两个月了还没到货，这叫什么热线订货啊？我就找维修部门问，他们说：“我们维修部门热线订货是把每一个月的所有热线集中起 来，然后下一个订单，不然成本会太高。”我就问：“你们做多久了？”他们回答说做了十年了。我就说十年前中国惠普的营业额只有200万美元，现在的营业额 是8000万美元了。从200万美元到8000万美元，这负责仓库订货的就不会去想想看，他就不会去改变。一个好的经理会随着市场的改变、随着业务的改 变、随着客户需要去改变调整组织，而不是永远保持不变。
第四点，俗话说：“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。新的经理人做决定，要想办法把手下人一起找进来，大家商量、大家讨论。并且当你和手下参与部门决策与未来方 向的时候，要让他们觉得这是我的事情，我要参与，我要执行，而不是上有政策下有对策，老板的指示也别问我的意见，我也未必会执行。所以一个好的主管要懂得 让手下参与，要懂得让其他部门及相关部门一同参与。这样做出来的决策、决定才能得到大家的接受，才能受到大家的鼓励，才能去执行。
第五点就是好的主管要让讯息和大家分享，越多人知道，信息量就越大。我曾说过惠普员工满意度调查在1991年是全世界最低的，员工满意度调查共分10大 项，从惠普文化、管理、工作发展、培训、公司结构等方面展开调查，结果全世界都一样，员工的工资满意度最低。一直到1997年中国惠普员工满意度变成全世 界最高以后，薪资的满意度还是所有项目里面最低的。所以经过我几年的努力，把中国惠普员工的福利全部换成现金发给员工，从我去中国惠普，平均工资为600 元人民币，经过两年把平均工资升到2500元。1994年，中国惠普不到400人，全中国个人所得税惠普就占到全国的千分之三。以前拿到几百块而其他事情 全部都由公司安排妥当，而现在全部转化成现金由他们自己去处理，所以我认为最重要的还是让员工能够培养独立自主的能力，自己想办法处理好个人财物问题，因 此讯息要分享。
还有一点，新的人、新的主管要想办法不断的轮调，而且要多学习其他的专业能力，大家都知道一个英文词“Professional”,也就是职业化。我举个 篮球的例子，大家都知道姚明是美国NBA火箭队的，美国NBA篮球队是职业队。如果我当教练组成一个篮球队，中锋找像姚明一样高个的，会盖帽、会灌篮的， 大小前锋要会带球切入的，钻来钻去能破坏对方的防守队形，后卫要求控球要好，要懂得分球，还可在三分线外一个冷箭得三分。我把这些最好条件的集合在一起， 这是不是一个职业队吗？不是，这是业余队。职业队和业余队的区别是业余队每一个位置都挑最好的人，但他们只会打那一个位置，而职业队不同。前年的NBA灌 篮大赛中冠军是罗宾逊，身高5尺9寸（179公分）就拿到了灌篮冠军，而得三分球冠军的是小牛队的“德国坦克”诺维茨基。所以真正的职业队是每一个位置都 要会打，但是上了场打战术还是要听教练的。如果你只有一个位置很会打，其他位置不会打，那叫业余队。我的意思是说要做富士康的成功主管，不能死守专业，所 以我们要鼓励轮调。但是现实中，别的部门有申请的时候，不让他轮调，这是不对的。如果你这么做，你不配做一个称职的主管。所以我在这里鼓励各位主管、各位 好的管理人员，你要让部下在不同的位置上轮调。如果死守专业的话，未来生涯的路会越走越窄。要成为一个“Professional”，需要各个部门都要 懂，你们在座的各位将来有些人会变成总经理，你有没有看到一个总经理，财务也不懂、人资也不懂、制造也不懂，只懂某项专业，这种人能当总经理吗？
最后一点，不要要求你的属下加班、加点，应该看结果。只要你三个小时能做完一天的工作，做的非常好，绩效考核还是应该给你很高。你要要求结果，而不是要求工作时间的长短。
离职与“三累”
由于时间的关系，接下来我和各位谈谈离职率的问题。华南的离职率非常高，我就找很多人问，为什么很多富士康的员工要离职，我总结出来“三大累”，今天拿这 个作为今天演讲的总结，这“三大累”不是种类的“类”，而是身体疲劳的“累”，我发觉离开富士康的人都是因为这“三大累”。
第一个，心理上的累。心理上为什么累呢？因为日复一日，每天重复做同样的事，工作做得越好，老板给他的工作越多，然后别的部门有机会，老板又不让他走。他 的工作没有创新、没有变革，只做同样的事，所以造成心理上的累，没有学到新的东西。这是谁的错？老板的错。总裁讲：作为基层的员工要有责任心，中层的主管 要有上进心，高层主管要有企图心。作为一个中层的主管要有上进心，上进心是什么意思？就是不断地改变你这个部门做事的方法，并要知道谁做的最好。明朝袁了 凡，他一辈子作学问，学问非常高，生活也非常清苦，死的时候也没留什么家产给他的儿子。只写了四篇文章，叫《了凡四训》留给儿子。第一篇叫《立命》、第二 篇叫《改过》、第三篇叫《积善》、第四篇叫《谦德》。我给你们讲第二篇《改过》。人都有进步的地方，并要经常改过。改过要有三个“心”：第一个是“耻 心”，意思是人家做的好，是怎么做的呢？我们不如人家，和人家的差距有多少呢？第二个是“畏心”，我们和人家差那么多，我们怕赶不上人家，我们怕被处罚， 怕被公司开掉。第三个是“勇心”，因为改过是需要勇敢，需要承诺、需要有毅力。所以《了凡四训》第二篇《改过》的三个“心”非常好。作为部门的主管，你的 部门过去几年有没有进步过，做事的方法有没有改变过呢？假如你是自动化部，那你知不知道集团里做自动化做得最好的是哪一个部门？不知道你就是没有耻心。我 们要去了解谁做的最好，我们和他们的差距有多少，这就叫“耻心”。第二个“畏心”就是说我没人家做的好，搞不好就会被炒掉，我拖累了整个事业群、整个单 位，这就叫“畏心”。知道不好，会害怕，那就改进，就勇敢定下目标，不断地改进，这就是“勇心”。所以每年我一定要坐下来自我反省，我在过去一年当中，我 做的哪些东西是别人没做过的？我改变了哪些做事方法，我独创了哪些做事方法？每一个人都要认真的写出些东西来，写不出来的时候，你没有尽到主管的责任。你 没有尽到主管责任的时候，你下面的人心理上就觉得累，这就是第一累。
第二累是生理上的累。就是事情做不完，要加班，这是谁的错？还是老板的错。你是部门的主管，你这个部门存在的原因是什么？部门存在的目的是什么？你要能写 出一个经营宗旨来。1985年，我和我们的总裁及干部已经将鸿海的经营宗旨跟五年策略规划定出来了。经营宗旨是一段话，这段话是来解释企业为什么存在的原 因，也可以缩小成每部门为什么存在的原因。你可以把这个工作为什么存在的原因写出来的话，那么这就变成了工作岗位说明书。每个部门一定要有主要的产出，比 如说，采购部门，采购部门最主要的产出是下订单，下订单这件事情我叫他“Must
”，即必定要做的。下订单以后，不交货、质量出问题了，所以你要退货，要找到质量问题，要他索赔。这些是要圆满达成下订单、取得材料的目的。我把 这些事情用英文叫做“Want”，中文翻译成需要。为了达到必要的目的，我需要做这些事情来让他更圆满。但是你的供应商来了，他请你吃饭，你去了，这叫培 养供应商感情，英文叫做“Nice to Have”,即想要。任何一个部门，你要圆满的完成你部门的工作，这三种事情多多少少都要做。但是要做到合理的时间分配，必要事情要占到65%，25%花 在做需要的事情上，剩下10%，若有余力的话去做想要的。有些员工要加班，要加人。结果他把60%的时间花在想要上面，不管多累，供应商请吃饭就去了，去 唱歌，唱到半夜1点多，等第二天早上8点钟上班，累得要死。然后需要做的工作，花上20%的时间，剩下必要工作20%的时间，那这是谁的错啊？这是主管的 错。你要管员工，要告诉员工什么是必要的、什么是需要的、什么是想要的，当你们做考绩的时候，要看花了多少时间做必要的，又花了多少时间做需要的。
讲一个故事给各位听，英国的某炮兵司令，举办一次炮兵操练，邀请好多人来参观，非常热闹。10个炮兵跑上来，每个人都很熟练，只有一个人在炮后方5公尺的 地方从头站到尾，而其他全部忙得要死。有一个企业家老板问司令，你们炮兵演习训练有素，可是为什么有一个兵站在炮后头不动啊？司令说：“从我进炮兵学校开 始就有第十号兵站在那里不动啊？”结果回去翻资料，原来以前是靠马拉炮，打炮的时候要有一个兵拉着马，不然炮一打，马全跑光了，时代进步了一百多年，全是 机械化了，拉马的兵结果还站在那里。我在惠普远东区当市场部经理的时候，老板是个美国人，个子很高，有一天他在办公室里写了20张小纸条，说一个月内找到 这张小纸条的到他办公室换200元港币。他把纸条塞进档案夹和报表里，结果两个月都过去了，仍没有人找他。我讲的意思是说，电脑报表很贵，文件夹是花多少 心血弄的，结果这些都成了不拉马的兵。
我在香港当市场部经理的时候，下面有个经理负责宣传，他找了一个顾问公司，每个月帮我们做市场见报率的调查，每个月送一本彩色漂亮的统计图表分发给30几 个高层经理，我也是其中一个。我就拿来看，结果发现20几个很明显的错误，我就问经理，一个月做这个统计花多少钱，他说：“一个月2万美元，一年24万美 元。”带着这么多错误就这样发给30几个高层经理，我又问：“没有任何人跟你说这个报告里有很多错吗？”他说：“没有，从来没有！”这就是不拉马的兵。它 是说你不要他的时候对你的部门的结果不发生什么影响，而且只有正面的影响，因为能帮你省钱。所以当部门人员喊工作重、要求加人的时候，你去看你的部门，把 那些不拉马的兵的揪出来，叫他去做别的事，这是第一招。第二招，所有的工作都可以分为必要的、需要的和想要的，当你工作量重的时候把想要的全部砍掉，省掉 应酬的时间可以做很多必要和需要的事情。作为一个部门的主管想办法减轻员工生理上的累，方法就是我教的这两种。
第三种叫做情绪上的累。情绪上的累都是大家互相给的。我发觉上班可以很快乐，但是大家却相互给对方不快乐，最大的情绪上的累是来自主管的。其实大家彼此之 间应该尊重、互相帮忙，讲几句好话，这样大家工作起来情绪就会很好。所以从现在开始，我们在NWInG抓离职率，主管的年终考核要看他们下属的离职率。离 职率高的部门主管一定受到惩罚，因为离职率高会造成员工心理、生理、情绪上的累，员工受不了就会一走了之。
老板影响人生
在这里，我趁这个机会对各位主管讲，其实影响一个人一生的有许多人，包含你的父母，妻子和先生，还有一个人，那就是第一个老板，他也可以影响你一辈子。像 我就跟我的第一个老板学了很多，到现在我签名的方法和日期都和他一样。我常讲，加入一个企业，当你是最基层员工的时候，免不了都有向上看的习惯，即看老板 的脸色。当你成为主管的时候，你也要养成一个习惯——向下看。什么叫向下看呢？你部门有这么多的人，有那么多家庭，家庭的喜怒哀乐会受到你很大的影响，这 些家庭未来的发展，你有不可磨灭的影响。如果你是个好的主管，你就可以帮助这些家庭发展。只为自己想，你就会对不起你的属下。往上看是自私的，要学会往下 看，想到你的这些同事都靠你了，你自己做不好，你的部门就做不好，他们的未来也就没有前途了。
我这次来烟台，对烟台留下很好的印象，和烟台管委的官员一起用餐时，他们对烟台富士康的期望也非常高，我们谈到未来的发展，我认为未来的发展不是靠产品， 而是靠人，靠在座所有的这些人。所以我希望我讲的话对各位有所启发，希望各位能学习一下新的做法。第二就是想办法解除三累。解除三累是一个消极的做法，积 极的做法是我想让每一个员工每天上班都感觉到快乐！我认为人生当中最快乐的事情就是兴趣和工作能够结合起来。所以怎样叫你的属下和自己能够把工作当作乐 趣，我们应该去努力。如果你做不到这种积极的做法，你要把三累消除掉。如果能做到消除三累，我相信你的属下定会认为你是个好的主管，因为有工作经验的求职 者，就是想找一个好的老板。我在这里衷心希望各位都可以变成优秀的主管，你的属下无论如何都会跟你，因为跟你能学到很多东西。
有问必答
问：程副总裁你好，鸿海之所以发展到这么大，肯定有很多成功的经验，但是我认为过去成功的经验可能会越来越多的成为鸿海进一步发展的包袱（比如过去的军事 化管理），同时过去很多的元老还在，他们战功很大，他们现在都身居高位，新人不一定有机会升到上面去，面对如此大的集团，您作为一个新来的空降兵，您有没 有能力和勇气把这些做一个全新的变革？谢谢！
答：你问的问题非常好，在NWInG有很多人和我讲，说那里已在慢慢变革，第一个变化就是我们的卢副总裁，我不知道你们有没有注意。我和每个事业群的总经 理都花了不少时间，慢慢跟他们谈，也在慢慢改变他们的观念。要改变一个人的习惯和观念是不容易的，但是总要有去做。你要改变一个文化需要时间，我花了6年 时间才把中国惠普真正改变。如果你们有机会碰到1992-1997在中国惠普干过的人，你去问问他：“你对程天纵的印象怎么样？”我相信不会太差。当时惠 普有几百人，今天富士康有60万大军，我只能从你们做起。因为员工眼中所看到的富士康文化并不是总裁讲的“爱心、信心、决心”，因为那是写在墙上的字。员 工眼中所看到的鸿海、富士康的文化是你们的所作所为。我在惠普十年没有太讲课，来到富士康我又把以前的想法、观念谈出来，然后再加一些新的东西来跟各位 讲，这是为什么？因为我要改变你们，你们又要去改变你的属下。文化这种东西并不是职位高的影响职位低的，也不是权力大的影响权力小的，而是人数多的影响人 数少的。所以我现在到处讲课，我希望说服你们和我一起来改。
1992年1月我从美国回来，在惠普公司训练了10几年，惠普给我一个想法：商业道德最重要。在德州仪器也是一样的，我对于商业道德要求非常高。所以我到 中国惠普以后，前两年我花了很多时间教育他们，公私要分开，不可以贪污腐败，不可以用假发票报账。那两年我开除了50多个员工，其中有清华的博士、北大的 硕士，很多人和我说：“Terry，你不懂，中国的环境就是这样，你不拿钱，不会有人把钱塞到你的手里。”我说：“中国的整个大环境怎么样
我不管，只要是我管的我要保证它干净。”我把所有中国惠普的供应商老总全部叫过来给他们上课，上完课后强迫他们每一个人签一个承诺书，承诺书上说不主动贿 赂惠普员工，假如被我发现一个，我就把他的所作所为发到美国商会去，叫美国商会发给每一个在华的企业不跟他做生意。我能做到的就是这样，所以当有人和我讲 整个大陆风气就是这样，我就放弃了？我不放弃！所以刚才问我问题的那位同仁，不要被那些少数人的观念所影响，最重要的是你自己心里头怎么想。每个人尽自己 的力量去影响其他人，就能形成一股力量。
我知道我们过去有很多成功的经验已经完成阶段性的任务，将来我们富士康要变成一个永远基业常青的集团就必须变化。总裁在几个月前成立了一个专案——“永营 专案”，而且找了很多学界的专家，帮我们企业作诊断，商讨富士康集团要怎么改才能够永续经营。所以总裁已经在做了，但是这些我觉得都不重要，重要是你们每 一个人，我认为在外面找再多的专家都没有用，最重要的是你们在座每一位。烟台的成功靠你们在座每一位，你们要烟台成功，所以我愿意和大家一起努力，你们就 是烟台，烟台未来的发展就是靠你们，不是靠别人。
因环境原因，我们的报告在短短的15分钟之内从楼上转到楼下，这就代表着富士康集团的速度。记得两个月前，我在龙华连续三个晚上和总裁开会，讨论新《劳动 合同法》，每天晚上开会到凌晨一点钟，第四天是星期五，开会到凌晨两点，终于把第一版劳动合同定稿。总裁是每一个字都要讨论，定稿完毕后，总裁如释重负、 松了一口气，他说：“既然我们花了那么多时间，把新《劳动合同法》研究完毕了，那我们就趁热打铁准备一个万人签约大会！”当场分配各事业群的人资调派人 力，凑齐了两万人。会后，我回去洗澡睡觉，睡了几个小时，九点前赶往龙华的大操场，看到两万人已经全部坐好了，所有的劳动合同根据每个人的名字都写好了， 这让我非常非常地敬佩，这就是富士康集团的速度。
我与富士康
富士康集团的执行力是非常有名的，去年7月1号，我加入富士康集团，总裁看得起我，给我一个集团副总裁的头衔，希望我协助卢松青副总裁在2014年把机插 件和线缆做到全世界第一大。根据我估算，到2014年要做到全世界第一大，仅NWInG的营业收入就要接近110亿美元，也就是从现在开始每年要成长 35%；第二个任务是希望我协助鸿胜，大家都知道鸿胜是做PCB板的，目前鸿胜在大陆有五个工厂，第一个工厂是在松岗，另外在淮安、烟台、营口、秦皇岛都 有厂区。所以总裁希望我花点时间协助鸿胜，把鸿胜做大做强，同时希望在明年夏天九十月份能够上市。鸿胜上市有很重要的意义，因为鸿胜上市，我们所取得的股 票将作为我们大陆干部、关键人才作业留才奖励的标准，所以鸿胜必须上市，而且必须要成功，这是总裁给我的第二个任务；第三个任务，总裁告诉我，有很多跨事 业群的生意机会，很多跨事业群的合作必须要作，由于我是外面新来的，才来不到一年，所以由我来协调跨事业群的合作。
去年十月底，总裁指派我来协调各事业群的产品一起打入大陆白牌手机市场。我成功地把大陆白牌手机的策略都搞清楚后，在今年三月底总裁又叫我把这项工作交出 去，现在总裁陆陆续续的还把很多新的任务丢给我。来到富士康集团，我觉得如果能够将过去在跨国公司工作30年的经验，与富士康独特的文化跟管理方法相结 合，我相信富士康一定能成为全世界最强的企业。所以上任以后，我陆续在台北、龙华、松岗以及昆山、北京都做过许多的演讲，尤其是CMMSG简宜彬，他特别 重视干部培养，所以请我给他们做了一系列的经营管理演讲，共有4次专题演讲，涉及不同领域的专题，包括我在NWInG也做过许多报告。今天我第一次来到烟 台，我对烟台的印象非常好，我觉得烟台人灵地杰，风景非常的美好。在这边碰到的许多同事，服务态度好，速度也非常的快，所以给各位做演讲是一个荣幸，各位 能够有机会坐在这边听我演讲也是一个机会。
我从70年代，就开始做顾问，我认识总裁是在1985年，1985年鸿海在台湾年营业额只有3亿台币，也就是一千万美金左右，当时做的主要产品就是接插件 和一些线缆。当时我除了在惠普做顾问服务以外，我跟台湾最大的民营企业台湾塑胶公司也非常熟悉，我帮台塑在桃园干了第一个PCB板厂，也因此把台塑从石化 业带到了电子业，所以盖完那座厂后，我留下建厂小组的一部分人，成立了一个顾问公司。顾问的合资公司是惠普和台塑，我就担任第一届总经理。当时提供的服务 就是我自己设计创造规划的一个流程，当时鸿海集团董事长郭台铭先生就找上了我，请我来做鸿海的顾问。所以鸿海的第一个五年计划、鸿海的经营宗旨和鸿海第一 个五年竞争策略是我和郭董事长及几十个高层主管在桃园机场附近的旅馆，关起门来三天研究讨论出来的。所以对于富士康和鸿海我并不陌生，这也是我们董事长在 过去二三十年里一直希望我能加入富士康的原因。
惠普的经历
我在10年前决定离开惠普，因为我担任了惠普中国总裁共6年，从1992年1月，一直干到1997年年底。惠普每年都会做一个年度满意度调查，1992年 1月，我在担任中国惠普总裁的时候，1991年惠普做的员工满意度调查中，中国惠普在惠普全世界的机构里面排名最后、得分最低，也就是说中国惠普的员工对 惠普的认同和满意度是全世界最低的。在中国惠普工作了三个月以后，我就召集了中国惠普所有的员工，当时只有三四百人，我对员工讲了三个愿望，第一个愿望是 希望中国惠普所有的员工每天早晨醒来，想到今天要上班就觉得非常高兴，当时台下所有的员工都在笑，他们觉得我在说梦话，因为他们每天早上起来想到上班就会 很痛苦；我的第二个愿望是说让离开中国惠普的人感到后悔，下面笑得更大声，因为他们听说离开的人都觉得非常快乐；我的第三个愿望是讲让每一个中国惠普的人 五子登科，当时很多人都在问五子登科指的是什么意思，我对大家讲五子登科的意思是每一个人都有妻子或先生，都有孩子，都有车子、房子和票子，票子也就是指 银行存款。我讲完后下面笑得更大声，因为我当时只有39岁，他们觉得我们这些从美国回来的既年轻又不懂事，不了解中国的情况。
在1997年7月，我决定离开惠普，加入德州仪器，在1997年上半年，惠普全世界所做的满意度调查，我收到的当时惠普执行长官发给我的E-mail，上 面说：“Terry，恭喜你，中国员工满意度的调查是全世界第一高！”我讲的是真实的故事，从1991年，所有中国惠普的员工对于公司的满意度是全世界最 低的，我经过六年努力，在1997年中国惠普员工的满意度变成全世界第一。今天，我就想与各位分享一下我怎么做的。其中最重要的道理，就在于怎样做一个好 的老板。
老板的重要性
早期加入惠普的时候，我经常到学校校园去招聘，就类似于招聘我们的新干班——刚毕业的大学新鲜人。每次我都会坐下来跟他们谈，我说你们在找工作的时候考虑 那些因素，他们洋洋洒洒在纸上可以写十几张，但整体归类起来，不外乎两大类：一大类就是希望做大事，学校毕业的新鲜人满怀抱负，希望将来能够做大事，事情 做得越大越好；另外一大类不外乎要赚大钱。所以当时我的结论就是学校毕业的新鲜人就是想做大事、赚大钱。
我加入德州仪器以后，德州仪器找了一家第三方顾问公司，也做了一个调查，但是他们调查的对象，不是学校刚毕业的新鲜人，而是有多年工作经验的正在找职业、 换工作的人。此调查总共访问了近一千个人，也是询问他们在换工作、找职业时考虑的因素有哪些。顾问公司总结分类，分成三大类：第一个，他们要找 “Great Work”，“Great”就是很好、很伟大，“Work”就是工作，“Great Work”包含工作内容本身，包含工作环境，包含工作条件，包含工作中有没有学习的机会，这都包含在这一大项“Great Work”当中；第二项叫做“Great Buck”，“ Buck”是美国的俚语，也就是钞票。第二大类“Great Buck”也就是很好的待遇、很好的薪酬和很好的福利；第三大类叫做“Great Boss”，因为这些人都是有经验的，并在社会上工作过，所以当他要换公司、要找新的工作，他希望找到一个好老板，这一点非常令我吃惊。
其实也并不是非常惊讶，因为我在惠普、在德州仪器，我的职位越升越高，面试新人的机会越来越少，反而是有好的人才要离开公司时我才去面试。在我去面试那么多好的人才必须要离开公司的时候，我总结出一个
道理，这些要走的人才在刚开始谈时，他会说外面有机会，外面工作给他的薪水加倍，外面的工作给他升迁，外面的工作比他现在更好，这些都是表面的理由。等到 我深入去问、去了解、去交心，开玩笑的说“人之将死，其言也善”，既然都要走了，还有什么不好讲？90%要走的人就是因为与老板处不好，或是看不起老板， 或老板的能力不能让他信服，或是老板根本就不关心他，老板只是把他当作工具，为了自己达到目的，不把人当人看，所以这些人决定要走。这样一个调查促成了我 为什么写了这个题目。
我这个题目叫作“How to Be a Great Boss”，此报告在里面提到有工作经验的人在找工作时要找三样东西“Great Work、Great Buck、Great Boss”，而且在这个报告里面，有用一种方法和技巧，是指让被调查的人强迫排优先次序，比如有的人认为薪水重要，老板也重要，调查的人就会说薪水如果再 加1000美元，你要不要换一个差一点的老板，就这样交叉比对、不断的加码，报告最后的总结是只要你能找到业界最优秀的老板，你的工资无论加多少也不换。 也就是说有工作经验的人在找工作时最重要的就是要找一个最优秀的老板，这是用任何东西都不换的。
我举个例子，今天我们郭总裁要找一个老板直接报告给他，只要一报出去，很多人薪水再低也会干，因为跟着一个好的老板，你可以学到很多，你学到的个人价值是 用金钱换不到的。个人的价值对未来一生有很大的影响，金钱当然也很重要，不过我看过一本书上面讲的一个人真正的财富是你花掉的，只有你花掉的钱才是你的财 富。我们总裁讲还要把钱花光，所以他捐赠、搞医疗、搞环保，搞造福社会下一代人群的工作，他宁可把这些钱都捐出去花掉。
各位没有那么多的时间，所以我想把今天的报告浓缩，把中间的精华部分报告给大家。我希望各位听完这个题为“How to Be a Great Boss”的报告后有所启发，希望各位都能变成优秀的老板、优秀的主管，并赢得属下的信任和尊敬，那么你的部门也一定是蒸蒸日上、不断的成长，也能交出非 常好的成绩单。
中层管理者的危机
首先大家看到的是我找的一篇英文报道，这篇报道是说在1992年，美国经历的一次经济的大不景气，这一年我也记得特别清楚，相信刘扬伟特助也会记得这一 年。因为这一年我们都在惠普服务，惠普在美国之所以广受关注，就是因为从来不裁员。但是碰到经济不景气的时候，美国公司的手段是什么呢？就是裁员！而惠普 认为与其裁掉10%的人，还不如让大家减薪10%，共渡难关。在硅谷惠普很有名，那就是因为从不裁员。但这是过去的事了，现在的惠普裁员比谁都凶，在我那 个时代，我在惠普经历过两次减薪不裁员。1992年，美国经济不景气，很多公司开始裁员。当时的美国管理协会做了一个调查，报告中他们访问了836家裁员 的公司，其中约有5%的员工被裁掉了，在这被裁掉的5%的人当中约有22%的是中层管理者。这是一篇真实的报告，所以这一篇报告的题目叫作“The Crisis of Middle Manager”，也就是中层主管人员的危机。
管人与处理资料
为什么不景气的时候会裁掉如此多的中层人员呢？我在担任中国惠普总裁的时候，发觉很多的中层经理者只做两样工作。第一个就是管人，MBA在谈到组织行为、 组织管理或组织架构、组织设计时，里面都会谈到最理想的管理范围是6到8个。但产业跟行业不一样，越独立、越专业的组织要管的人就会更多，比如说律师事务 所，就没有总经理，也没有副经理，他们只有伙伴，会计事务所也是一样。他们的组织是扁平的，因为他们每一个人都是独立的专业人士，所以越独立的专业人士不 需要人管，组织也就越扁平化。但是大的跨国组织最理想的组织就是要控制6到8个人，所以中层主管第一个事情就是管人，管6到8个人，依次往下管理。
第二件事情就是搜集资料、处理资料和传送资料。1997年11月，我刚加入德州仪器的时候就很惊讶的发觉，每个礼拜都会有人以我的名字发送周报，发给我的 老板、我的同事及其他部门的主管。周报不是我写的，谁以我的名字发了这个周报？我到处去问，原来是我的助理，他不做其他事情，就是把我属下的周报剪裁以后 变成我的周报然后帮我传出去。在德州仪器，这是一个不成文的规定，所以我就问，每一个德州仪器的员工是不是都要写周报？同事讲没有错，每一个员工都要写， 写上一星期干了什么事情，下个星期准备干什么事情。我又问，公司的规章制度有没有在任何地方白纸黑字的提到每个人必须要写周报？他们说没有。但为什么每个 人都写？甚至自己不写，下属帮忙剪贴传出去，这就是典型的中层经理在做的事——搜集资料、汇总资料，然后送出去。
中层主管价值无用
过去老式的经理除了管人就是处理资料，其价值也就越来越低，这是因为：
第一，员工的教育程度越来越高，自我管理的团队不断出现。在**十年代流行的一种“High Preformance Team”,也就是高工作效率的管理团队，这是一种水平的团队。一般公司的组织架构，都是为了自己组织的方便而设计，而不是为了客户的方便而设计。比如 说，我们所有制造的人在一个单位，因为他们专业是一样的，讲的语言是一样的，比较好管理。所有产品设计的在一个部门，因为这些人技术是一样的、知识是一样 的，方便管理。但客户看我们的组织是从市场部门、从研发、从制造、从行销销售角度去看，这样一个流程对他们很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 “High Preformance Team”观念，即针对主要客户，我们成立这样一个团队，它跨部门专为主要客户来服务，这种团队越来越多，也就使得中层管理者失去作用。因为他们自己会 管，不需要中层管理者去管。
第二，电脑的价格越来越低，电脑的使用越来越普遍，电脑对资料的处理也使得中层管理者失去作用，他们没有必要去处理、剪接资料。在我以前干经理的时候，那时电脑不普及，也没有E-mail，只能用电报，而现在工具太多、太方便，中层主管的作用也就越来越低。
第三，产业的竞争逼迫成本不断降低，成本降低最好的方法就是裁员。1993年，我在硅谷，有一个叫做玉山科技协会的华人企业家协会请我去演讲。因为他们知 道我在92 年就担任中国惠普的总裁，所以很希望了解中国的商业环境跟企业经营特点。当时我就问玉山科技协会的主委，询问当时会员有多少。他说有几百个人。我又问在什 么时候增加最快，他说在经济不景气的时候会员增加最快。因为在美国工作的华人，一旦碰到了美国经济不景气的时候，只有两条路可以走：一是找不到工作就回学 校再念一个学位。我在德州碰到一个朋友，念了四个硕士学位和一个博士学位，到现在还是找不到工作。因为在裁员的时候，先裁学位高的，因为他们的薪水比较 高，其次裁黑皮肤、黄皮肤的，你说美国没有种族歧视那是骗人的。第二条路是逼着自己去创业。所以该协会的会员人数就增加了，因为找不到工作自己就去开店 了。我另外有一个演讲的题目是《创业或就业》，这里面就讲到创业的人有两种，一种是很爱赚钱、很喜欢赚钱，又很自私，这种人可以成为企业家，因为他们不喜 欢给别人打工；第二种创业的人是被逼上梁山，没有办法逼着自己去开店。所以竞争逼着你去降低成本、去裁员，裁员后就会出来很多小公司，小公司越来越多，竞 争也就越来越激烈
，因此中层经理就被裁掉，变成了小老板。所以为什么1992年美国经济不景气的时候，有这么多的中间经理被裁掉，因为这些中间经理没有附加价值。
我来到富士康已经一年了，总裁叫我负责白牌手机。我到白牌手机市场去了解了一下，在这个市场里面最大的供应商是一家叫做“良泽”的公司，它是一家大陆民营 企业，它的白牌手机市场占有率占到50%，所以我就想方设法把良泽的市场部经理挖过来。NWInG在手机的领域一年大概有110个客诉，我就问良泽有多少 客诉，良泽的市场部经理说每年都有至少400个客诉。但是我们发现它的市场占有率却是50%，而我们的市场占有率只是4%。我又问良泽的优势在哪里，他说 有两点：一是价格，二是速度快。我就想到这不是我们总裁讲的嘛？我们富士康不就是卖速度、品质、工程服务、弹性和成本吗？结果这五点我们同良泽相比，我们 全输它。它们的速度快，他们的销售部门接到客户的抱怨电话就会马上飞奔过去，速度绝对比我们快；他们弹性比我们高，要一个报价一天就可报给他，而我们从工 管系统一步步走，两个礼拜也没报出去；成本也比我们低很多，工程服务比我们好，这是什么原因？后来我把两者的直接人员和间接人员一比较，我发现不得了了， 他们的间接人员也就是中层主管还不到我们的十分之一，物料差不多，员工工资及福利还没我们好，而费用我们是他们的许多倍。
这就出现一个问题，按道理如果我们的间接人力都能创造价值，并且价值能被客户认可，那么这应该是富士康的优势，可是今天我们输良泽就输在我们的间接人力比 他们多。因为我们没有创造价值，当我们没有创造价值，当我们的价值不能被客户认可，当我们的价值不能反映价格的时候，我们的优势反而成了劣势。所以我们的 成本比人家高，我们的速度比人家慢，我们的弹性比人家差、工程服务也不好，而我们的质量也不见得比人家好到哪里去。这就是今天我要讲的内容，作为一名中层 人员要做什么，当你不做事的时候，你就会变成公司的负担，变成公司的劣势。
中层主管价值无用
过去老式的经理除了管人就是处理资料，其价值也就越来越低，这是因为：
第一，员工的教育程度越来越高，自我管理的团队不断出现。在**十年代流行的一种“High Preformance Team”,也就是高工作效率的管理团队，这是一种水平的团队。一般公司的组织架构，都是为了自己组织的方便而设计，而不是为了客户的方便而设计。比如 说，我们所有制造的人在一个单位，因为他们专业是一样的，讲的语言是一样的，比较好管理。所有产品设计的在一个部门，因为这些人技术是一样的、知识是一样 的，方便管理。但客户看我们的组织是从市场部门、从研发、从制造、从行销销售角度去看，这样一个流程对他们很不方便。所以，在**十年代各公司提倡 “High Preformance Team”观念，即针对主要客户，我们成立这样一个团队，它跨部门专为主要客户来服务，这种团队越来越多，也就使得中层管理者失去作用。因为他们自己会 管，不需要中层管理者去管。
第二，电脑的价格越来越低，电脑的使用越来越普遍，电脑对资料的处理也使得中层管理者失去作用，他们没有必要去处理、剪接资料。在我以前干经理的时候，那时电脑不普及，也没有E-mail，只能用电报，而现在工具太多、太方便，中层主管的作用也就越来越低。
第三，产业的竞争逼迫成本不断降低，成本降低最好的方法就是裁员。1993年，我在硅谷，有一个叫做玉山科技协会的华人企业家协会请我去演讲。因为他们知 道我在92 年就担任中国惠普的总裁，所以很希望了解中国的商业环境跟企业经营特点。当时我就问玉山科技协会的主委，询问当时会员有多少。他说有几百个人。我又问在什 么时候增加最快，他说在经济不景气的时候会员增加最快。因为在美国工作的华人，一旦碰到了美国经济不景气的时候，只有两条路可以走：一是找不到工作就回学 校再念一个学位。我在德州碰到一个朋友，念了四个硕士学位和一个博士学位，到现在还是找不到工作。因为在裁员的时候，先裁学位高的，因为他们的薪水比较 高，其次裁黑皮肤、黄皮肤的，你说美国没有种族歧视那是骗人的。第二条路是逼着自己去创业。所以该协会的会员人数就增加了，因为找不到工作自己就去开店 了。我另外有一个演讲的题目是《创业或就业》，这里面就讲到创业的人有两种，一种是很爱赚钱、很喜欢赚钱，又很自私，这种人可以成为企业家，因为他们不喜 欢给别人打工；第二种创业的人是被逼上梁山，没有办法逼着自己去开店。所以竞争逼着你去降低成本、去裁员，裁员后就会出来很多小公司，小公司越来越多，竞 争也就越来越激烈
，因此中层经理就被裁掉，变成了小老板。所以为什么1992年美国经济不景气的时候，有这么多的中间经理被裁掉，因为这些中间经理没有附加价值。
我来到富士康已经一年了，总裁叫我负责白牌手机。我到白牌手机市场去了解了一下，在这个市场里面最大的供应商是一家叫做“良泽”的公司，它是一家大陆民营 企业，它的白牌手机市场占有率占到50%，所以我就想方设法把良泽的市场部经理挖过来。NWInG在手机的领域一年大概有110个客诉，我就问良泽有多少 客诉，良泽的市场部经理说每年都有至少400个客诉。但是我们发现它的市场占有率却是50%，而我们的市场占有率只是4%。我又问良泽的优势在哪里，他说 有两点：一是价格，二是速度快。我就想到这不是我们总裁讲的嘛？我们富士康不就是卖速度、品质、工程服务、弹性和成本吗？结果这五点我们同良泽相比，我们 全输它。它们的速度快，他们的销售部门接到客户的抱怨电话就会马上飞奔过去，速度绝对比我们快；他们弹性比我们高，要一个报价一天就可报给他，而我们从工 管系统一步步走，两个礼拜也没报出去；成本也比我们低很多，工程服务比我们好，这是什么原因？后来我把两者的直接人员和间接人员一比较，我发现不得了了， 他们的间接人员也就是中层主管还不到我们的十分之一，物料差不多，员工工资及福利还没我们好，而费用我们是他们的许多倍。
这就出现一个问题，按道理如果我们的间接人力都能创造价值，并且价值能被客户认可，那么这应该是富士康的优势，可是今天我们输良泽就输在我们的间接人力比 他们多。因为我们没有创造价值，当我们没有创造价值，当我们的价值不能被客户认可，当我们的价值不能反映价格的时候，我们的优势反而成了劣势。所以我们的 成本比人家高，我们的速度比人家慢，我们的弹性比人家差、工程服务也不好，而我们的质量也不见得比人家好到哪里去。这就是今天我要讲的内容，作为一名中层 人员要做什么，当你不做事的时候，你就会变成公司的负担，变成公司的劣势。
新式风采
那么新的中层主管应该做什么呢?这些和上面都是一一对应的。新的经理会把自己当作顾问、当成一个支持者。我很喜欢惠普讲的一句话：经理的责任就是要创造环 境，让他的属下可以成功，这是经理最重要的责任。做经理就是要创造环境、提供资源、让你的属下能够成功、变成英雄，那你就尽到了经理的责任。所以作为一个 经理，你不是老板，你不是掌管生死，而是要做一个支持者，做一个团队领导者，做一个内部的顾问，帮助属下成功并比自己做得更好。
在讲第二点前，我先举个例子，我在大陆时间已经很久，1988年就在大陆，已经20年了，我妻子是上海人，所以你们也不用把我当台湾人，大陆的现象我非常 清楚。我在北京的时候，有一次我问我的司机老李，老李跟我同龄是老北京人，我问他：“老李，如果邓小平突然走了，没有一个明确的领导，你怎么办？”老李想 了半天：“这事情可严重了，我们必须要有一个领导，要不就乱了！”在西方国家和西方企业有一种管理叫“矩阵式管理”，即在西方企业里面，一个人有两三个老 板是很正常的，但是这在大陆是行不通的。大陆人只跟一个领导，突然有几个领导就不知道应该听谁的啦，所以任何事情都要找领导，找领导来拍板。在富士康做一 个新的主管你不要找领导，你跟哪个部门有问题你就直接去找那个部门解决才行。这就是第二点讲的直接去解决问题而不是去找你的领导。
第三点，过去老的领导他是制造部门的，就一辈子制造，他搞研发、就一辈子研发，他是
保安、就一辈子干保安。他就不会去想，外面的世界已经变了，而现在的组织结构是不是也要跟着改变。中国惠普销售电脑、PC仪器、打印机等产品，自然有维修 部门，维修部门里面要有库存、备料，所以坏的仪器设备回来以后马上到库房拿备料把它换上修好，再送还给客户。我在惠普期间，库房的备料顶多能够储备 70%，因为惠普的产品太多了，所以库房里的备料是维修使用的维修料，顶多配到70%，如果没有备料怎么办？这时候就有了热线订货，结果在1994年我接 到客户抱怨，说热线订货已经订了两个月了还没到货，这叫什么热线订货啊？我就找维修部门问，他们说：“我们维修部门热线订货是把每一个月的所有热线集中起 来，然后下一个订单，不然成本会太高。”我就问：“你们做多久了？”他们回答说做了十年了。我就说十年前中国惠普的营业额只有200万美元，现在的营业额 是8000万美元了。从200万美元到8000万美元，这负责仓库订货的就不会去想想看，他就不会去改变。一个好的经理会随着市场的改变、随着业务的改 变、随着客户需要去改变调整组织，而不是永远保持不变。
第四点，俗话说：“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。新的经理人做决定，要想办法把手下人一起找进来，大家商量、大家讨论。并且当你和手下参与部门决策与未来方 向的时候，要让他们觉得这是我的事情，我要参与，我要执行，而不是上有政策下有对策，老板的指示也别问我的意见，我也未必会执行。所以一个好的主管要懂得 让手下参与，要懂得让其他部门及相关部门一同参与。这样做出来的决策、决定才能得到大家的接受，才能受到大家的鼓励，才能去执行。
第五点就是好的主管要让讯息和大家分享，越多人知道，信息量就越大。我曾说过惠普员工满意度调查在1991年是全世界最低的，员工满意度调查共分10大 项，从惠普文化、管理、工作发展、培训、公司结构等方面展开调查，结果全世界都一样，员工的工资满意度最低。一直到1997年中国惠普员工满意度变成全世 界最高以后，薪资的满意度还是所有项目里面最低的。所以经过我几年的努力，把中国惠普员工的福利全部换成现金发给员工，从我去中国惠普，平均工资为600 元人民币，经过两年把平均工资升到2500元。1994年，中国惠普不到400人，全中国个人所得税惠普就占到全国的千分之三。以前拿到几百块而其他事情 全部都由公司安排妥当，而现在全部转化成现金由他们自己去处理，所以我认为最重要的还是让员工能够培养独立自主的能力，自己想办法处理好个人财物问题，因 此讯息要分享。
还有一点，新的人、新的主管要想办法不断的轮调，而且要多学习其他的专业能力，大家都知道一个英文词“Professional”,也就是职业化。我举个 篮球的例子，大家都知道姚明是美国NBA火箭队的，美国NBA篮球队是职业队。如果我当教练组成一个篮球队，中锋找像姚明一样高个的，会盖帽、会灌篮的， 大小前锋要会带球切入的，钻来钻去能破坏对方的防守队形，后卫要求控球要好，要懂得分球，还可在三分线外一个冷箭得三分。我把这些最好条件的集合在一起， 这是不是一个职业队吗？不是，这是业余队。职业队和业余队的区别是业余队每一个位置都挑最好的人，但他们只会打那一个位置，而职业队不同。前年的NBA灌 篮大赛中冠军是罗宾逊，身高5尺9寸（179公分）就拿到了灌篮冠军，而得三分球冠军的是小牛队的“德国坦克”诺维茨基。所以真正的职业队是每一个位置都 要会打，但是上了场打战术还是要听教练的。如果你只有一个位置很会打，其他位置不会打，那叫业余队。我的意思是说要做富士康的成功主管，不能死守专业，所 以我们要鼓励轮调。但是现实中，别的部门有申请的时候，不让他轮调，这是不对的。如果你这么做，你不配做一个称职的主管。所以我在这里鼓励各位主管、各位 好的管理人员，你要让部下在不同的位置上轮调。如果死守专业的话，未来生涯的路会越走越窄。要成为一个“Professional”，需要各个部门都要 懂，你们在座的各位将来有些人会变成总经理，你有没有看到一个总经理，财务也不懂、人资也不懂、制造也不懂，只懂某项专业，这种人能当总经理吗？
最后一点，不要要求你的属下加班、加点，应该看结果。只要你三个小时能做完一天的工作，做的非常好，绩效考核还是应该给你很高。你要要求结果，而不是要求工作时间的长短。
离职与“三累”
由于时间的关系，接下来我和各位谈谈离职率的问题。华南的离职率非常高，我就找很多人问，为什么很多富士康的员工要离职，我总结出来“三大累”，今天拿这 个作为今天演讲的总结，这“三大累”不是种类的“类”，而是身体疲劳的“累”，我发觉离开富士康的人都是因为这“三大累”。
第一个，心理上的累。心理上为什么累呢？因为日复一日，每天重复做同样的事，工作做得越好，老板给他的工作越多，然后别的部门有机会，老板又不让他走。他 的工作没有创新、没有变革，只做同样的事，所以造成心理上的累，没有学到新的东西。这是谁的错？老板的错。总裁讲：作为基层的员工要有责任心，中层的主管 要有上进心，高层主管要有企图心。作为一个中层的主管要有上进心，上进心是什么意思？就是不断地改变你这个部门做事的方法，并要知道谁做的最好。明朝袁了 凡，他一辈子作学问，学问非常高，生活也非常清苦，死的时候也没留什么家产给他的儿子。只写了四篇文章，叫《了凡四训》留给儿子。第一篇叫《立命》、第二 篇叫《改过》、第三篇叫《积善》、第四篇叫《谦德》。我给你们讲第二篇《改过》。人都有进步的地方，并要经常改过。改过要有三个“心”：第一个是“耻 心”，意思是人家做的好，是怎么做的呢？我们不如人家，和人家的差距有多少呢？第二个是“畏心”，我们和人家差那么多，我们怕赶不上人家，我们怕被处罚， 怕被公司开掉。第三个是“勇心”，因为改过是需要勇敢，需要承诺、需要有毅力。所以《了凡四训》第二篇《改过》的三个“心”非常好。作为部门的主管，你的 部门过去几年有没有进步过，做事的方法有没有改变过呢？假如你是自动化部，那你知不知道集团里做自动化做得最好的是哪一个部门？不知道你就是没有耻心。我 们要去了解谁做的最好，我们和他们的差距有多少，这就叫“耻心”。第二个“畏心”就是说我没人家做的好，搞不好就会被炒掉，我拖累了整个事业群、整个单 位，这就叫“畏心”。知道不好，会害怕，那就改进，就勇敢定下目标，不断地改进，这就是“勇心”。所以每年我一定要坐下来自我反省，我在过去一年当中，我 做的哪些东西是别人没做过的？我改变了哪些做事方法，我独创了哪些做事方法？每一个人都要认真的写出些东西来，写不出来的时候，你没有尽到主管的责任。你 没有尽到主管责任的时候，你下面的人心理上就觉得累，这就是第一累。
第二累是生理上的累。就是事情做不完，要加班，这是谁的错？还是老板的错。你是部门的主管，你这个部门存在的原因是什么？部门存在的目的是什么？你要能写 出一个经营宗旨来。1985年，我和我们的总裁及干部已经将鸿海的经营宗旨跟五年策略规划定出来了。经营宗旨是一段话，这段话是来解释企业为什么存在的原 因，也可以缩小成每部门为什么存在的原因。你可以把这个工作为什么存在的原因写出来的话，那么这就变成了工作岗位说明书。每个部门一定要有主要的产出，比 如说，采购部门，采购部门最主要的产出是下订单，下订单这件事情我叫他“Must
”，即必定要做的。下订单以后，不交货、质量出问题了，所以你要退货，要找到质量问题，要他索赔。这些是要圆满达成下订单、取得材料的目的。我把 这些事情用英文叫做“Want”，中文翻译成需要。为了达到必要的目的，我需要做这些事情来让他更圆满。但是你的供应商来了，他请你吃饭，你去了，这叫培 养供应商感情，英文叫做“Nice to Have”,即想要。任何一个部门，你要圆满的完成你部门的工作，这三种事情多多少少都要做。但是要做到合理的时间分配，必要事情要占到65%，25%花 在做需要的事情上，剩下10%，若有余力的话去做想要的。有些员工要加班，要加人。结果他把60%的时间花在想要上面，不管多累，供应商请吃饭就去了，去 唱歌，唱到半夜1点多，等第二天早上8点钟上班，累得要死。然后需要做的工作，花上20%的时间，剩下必要工作20%的时间，那这是谁的错啊？这是主管的 错。你要管员工，要告诉员工什么是必要的、什么是需要的、什么是想要的，当你们做考绩的时候，要看花了多少时间做必要的，又花了多少时间做需要的。
讲一个故事给各位听，英国的某炮兵司令，举办一次炮兵操练，邀请好多人来参观，非常热闹。10个炮兵跑上来，每个人都很熟练，只有一个人在炮后方5公尺的 地方从头站到尾，而其他全部忙得要死。有一个企业家老板问司令，你们炮兵演习训练有素，可是为什么有一个兵站在炮后头不动啊？司令说：“从我进炮兵学校开 始就有第十号兵站在那里不动啊？”结果回去翻资料，原来以前是靠马拉炮，打炮的时候要有一个兵拉着马，不然炮一打，马全跑光了，时代进步了一百多年，全是 机械化了，拉马的兵结果还站在那里。我在惠普远东区当市场部经理的时候，老板是个美国人，个子很高，有一天他在办公室里写了20张小纸条，说一个月内找到 这张小纸条的到他办公室换200元港币。他把纸条塞进档案夹和报表里，结果两个月都过去了，仍没有人找他。我讲的意思是说，电脑报表很贵，文件夹是花多少 心血弄的，结果这些都成了不拉马的兵。
我在香港当市场部经理的时候，下面有个经理负责宣传，他找了一个顾问公司，每个月帮我们做市场见报率的调查，每个月送一本彩色漂亮的统计图表分发给30几 个高层经理，我也是其中一个。我就拿来看，结果发现20几个很明显的错误，我就问经理，一个月做这个统计花多少钱，他说：“一个月2万美元，一年24万美 元。”带着这么多错误就这样发给30几个高层经理，我又问：“没有任何人跟你说这个报告里有很多错吗？”他说：“没有，从来没有！”这就是不拉马的兵。它 是说你不要他的时候对你的部门的结果不发生什么影响，而且只有正面的影响，因为能帮你省钱。所以当部门人员喊工作重、要求加人的时候，你去看你的部门，把 那些不拉马的兵的揪出来，叫他去做别的事，这是第一招。第二招，所有的工作都可以分为必要的、需要的和想要的，当你工作量重的时候把想要的全部砍掉，省掉 应酬的时间可以做很多必要和需要的事情。作为一个部门的主管想办法减轻员工生理上的累，方法就是我教的这两种。
第三种叫做情绪上的累。情绪上的累都是大家互相给的。我发觉上班可以很快乐，但是大家却相互给对方不快乐，最大的情绪上的累是来自主管的。其实大家彼此之 间应该尊重、互相帮忙，讲几句好话，这样大家工作起来情绪就会很好。所以从现在开始，我们在NWInG抓离职率，主管的年终考核要看他们下属的离职率。离 职率高的部门主管一定受到惩罚，因为离职率高会造成员工心理、生理、情绪上的累，员工受不了就会一走了之。
老板影响人生
在这里，我趁这个机会对各位主管讲，其实影响一个人一生的有许多人，包含你的父母，妻子和先生，还有一个人，那就是第一个老板，他也可以影响你一辈子。像 我就跟我的第一个老板学了很多，到现在我签名的方法和日期都和他一样。我常讲，加入一个企业，当你是最基层员工的时候，免不了都有向上看的习惯，即看老板 的脸色。当你成为主管的时候，你也要养成一个习惯——向下看。什么叫向下看呢？你部门有这么多的人，有那么多家庭，家庭的喜怒哀乐会受到你很大的影响，这 些家庭未来的发展，你有不可磨灭的影响。如果你是个好的主管，你就可以帮助这些家庭发展。只为自己想，你就会对不起你的属下。往上看是自私的，要学会往下 看，想到你的这些同事都靠你了，你自己做不好，你的部门就做不好，他们的未来也就没有前途了。
我这次来烟台，对烟台留下很好的印象，和烟台管委的官员一起用餐时，他们对烟台富士康的期望也非常高，我们谈到未来的发展，我认为未来的发展不是靠产品， 而是靠人，靠在座所有的这些人。所以我希望我讲的话对各位有所启发，希望各位能学习一下新的做法。第二就是想办法解除三累。解除三累是一个消极的做法，积 极的做法是我想让每一个员工每天上班都感觉到快乐！我认为人生当中最快乐的事情就是兴趣和工作能够结合起来。所以怎样叫你的属下和自己能够把工作当作乐 趣，我们应该去努力。如果你做不到这种积极的做法，你要把三累消除掉。如果能做到消除三累，我相信你的属下定会认为你是个好的主管，因为有工作经验的求职 者，就是想找一个好的老板。我在这里衷心希望各位都可以变成优秀的主管，你的属下无论如何都会跟你，因为跟你能学到很多东西。
有问必答
问：程副总裁你好，鸿海之所以发展到这么大，肯定有很多成功的经验，但是我认为过去成功的经验可能会越来越多的成为鸿海进一步发展的包袱（比如过去的军事 化管理），同时过去很多的元老还在，他们战功很大，他们现在都身居高位，新人不一定有机会升到上面去，面对如此大的集团，您作为一个新来的空降兵，您有没 有能力和勇气把这些做一个全新的变革？谢谢！
答：你问的问题非常好，在NWInG有很多人和我讲，说那里已在慢慢变革，第一个变化就是我们的卢副总裁，我不知道你们有没有注意。我和每个事业群的总经 理都花了不少时间，慢慢跟他们谈，也在慢慢改变他们的观念。要改变一个人的习惯和观念是不容易的，但是总要有去做。你要改变一个文化需要时间，我花了6年 时间才把中国惠普真正改变。如果你们有机会碰到1992-1997在中国惠普干过的人，你去问问他：“你对程天纵的印象怎么样？”我相信不会太差。当时惠 普有几百人，今天富士康有60万大军，我只能从你们做起。因为员工眼中所看到的富士康文化并不是总裁讲的“爱心、信心、决心”，因为那是写在墙上的字。员 工眼中所看到的鸿海、富士康的文化是你们的所作所为。我在惠普十年没有太讲课，来到富士康我又把以前的想法、观念谈出来，然后再加一些新的东西来跟各位 讲，这是为什么？因为我要改变你们，你们又要去改变你的属下。文化这种东西并不是职位高的影响职位低的，也不是权力大的影响权力小的，而是人数多的影响人 数少的。所以我现在到处讲课，我希望说服你们和我一起来改。
1992年1月我从美国回来，在惠普公司训练了10几年，惠普给我一个想法：商业道德最重要。在德州仪器也是一样的，我对于商业道德要求非常高。所以我到 中国惠普以后，前两年我花了很多时间教育他们，公私要分开，不可以贪污腐败，不可以用假发票报账。那两年我开除了50多个员工，其中有清华的博士、北大的 硕士，很多人和我说：“Terry，你不懂，中国的环境就是这样，你不拿钱，不会有人把钱塞到你的手里。”我说：“中国的整个大环境怎么样
我不管，只要是我管的我要保证它干净。”我把所有中国惠普的供应商老总全部叫过来给他们上课，上完课后强迫他们每一个人签一个承诺书，承诺书上说不主动贿 赂惠普员工，假如被我发现一个，我就把他的所作所为发到美国商会去，叫美国商会发给每一个在华的企业不跟他做生意。我能做到的就是这样，所以当有人和我讲 整个大陆风气就是这样，我就放弃了？我不放弃！所以刚才问我问题的那位同仁，不要被那些少数人的观念所影响，最重要的是你自己心里头怎么想。每个人尽自己 的力量去影响其他人，就能形成一股力量。
我知道我们过去有很多成功的经验已经完成阶段性的任务，将来我们富士康要变成一个永远基业常青的集团就必须变化。总裁在几个月前成立了一个专案——“永营 专案”，而且找了很多学界的专家，帮我们企业作诊断，商讨富士康集团要怎么改才能够永续经营。所以总裁已经在做了，但是这些我觉得都不重要，重要是你们每 一个人，我认为在外面找再多的专家都没有用，最重要的是你们在座每一位。烟台的成功靠你们在座每一位，你们要烟台成功，所以我愿意和大家一起努力，你们就 是烟台，烟台未来的发展就是靠你们，不是靠别人。
2009年11月19日 星期四
亞元雜誌票選最佳半導體、硬體分析師 由陸行之、金文衡拿下
亞元雜誌(Asia Money)對最佳外資券商分析師的票選排名出爐，依照專業領域的不同，選出各領域的前 3名明星分析師，其中半導體產業最佳分析師由花旗環球亞太半導體首席分析師陸行之摘下，而電腦下游硬體設備產業的最佳分析師則由高盛證券亞太科技研究部主管金文衡奪得。此外在半導體產業方面，最佳分析師陸行之在深度研究、創新、客戶關係、維護股東權益方面都經營有成，由陸行之撰寫的外資報告說法更有「喊水會凍結」的影響力，並曾提出自由現金流量占營收比重有助於半導體業整體價值的提升。第 2 名由美林證券半導體首席分析師何浩銘奪下，加入美林超過10個年頭，研究資歷豐富，半導體產業的分析格外精準；除負責美林亞洲半導體部門並指導半導體研究外，亦為半導體組全球協調員，值得一提的是，身為外籍人士的何浩銘甚至還精通中文。第 3名則為瑞銀台灣證券半導體首席分析師程正樺，因為「喊對」了聯發科和聯詠這兩檔重量級的IC設計股票，在外資圈打開知名度。曾在元大京華國際部服務的程正樺，不但掌握IC設計產業的脈絡跳動，更練就一身紮實的財務分析基礎。在電腦下游硬體設備領域，最佳分析師則由金文衡獲選，多次拿下此殊榮的金文衡，也曾拿下《機構投資人雜誌》的票選出的最佳分析師，金文衡在外資圈是出了名的拚命三郎，每天工作時間至少15個小時，在同業之中，更有「鐵人」之稱，由他率領的研究團隊，更是全球對沖基金經理人最重視的諮詢對象之一。第 2名為港商麥格理台灣區研究部主管張博淇，在多年的耕耘與磨練之下，其真知灼見對市場具有一定的影響力；尤其經歷過金融風暴的淬煉後，張博淇的王牌地位不但屹立不搖，其分析功力也更加精闢洗鍊。第 3名為美林證券台股研究部主管曾省吾，有「美林寶寶」之稱，多年前被美林證券高薪挖腳至今，出任研究部副總裁，分析個人電腦、主機板與手機等下游產業。憑恃著電機與企管雙碩士的背景，對財務報表的敏銳度也相當犀利。
2009年10月17日 星期六
美9歲男童：總統 為什麼大家都討厭你？
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/091016/19/1t39h.html
美9歲男童：總統 為什麼大家都討厭你？
更新日期:2009/10/16 09:20 林亭儀
（法新社路易斯安那州紐奧良15日電） 大膽的9歲男童今天出乎意料的問了美國總統歐巴馬一個直率的問題：「為什麼大家都討厭你？」
因健保改革計畫而陷入分裂的政治齟齬的歐巴馬，首次以總統的身分參訪受颶風重創的紐奧良，在一項公共集會上，遇到這名棘手的男童史考特（TyrenScott ）。
來自路易斯安那州波林納（Paulina）的史考特問道：「我必須要問，為什麼大家都討厭你？他們應該愛你。上帝是愛。」
顯然被這個問題逗樂的歐巴馬，回答說：「嘿，我也是這麼說」，但他接著說，「我被選為總統，所以現在並非人人都討厭我… 我可是得到很多選票」。
歐巴馬又說：「如果你最近有看電視，似乎每一個人一直都很憤怒。但你知道，我覺得你必須有所保留，不能全盤接受這種報導。當中有些就是所謂的政治。」（譯者：中央社林亭儀）
美9歲男童：總統 為什麼大家都討厭你？
更新日期:2009/10/16 09:20 林亭儀
（法新社路易斯安那州紐奧良15日電） 大膽的9歲男童今天出乎意料的問了美國總統歐巴馬一個直率的問題：「為什麼大家都討厭你？」
因健保改革計畫而陷入分裂的政治齟齬的歐巴馬，首次以總統的身分參訪受颶風重創的紐奧良，在一項公共集會上，遇到這名棘手的男童史考特（TyrenScott ）。
來自路易斯安那州波林納（Paulina）的史考特問道：「我必須要問，為什麼大家都討厭你？他們應該愛你。上帝是愛。」
顯然被這個問題逗樂的歐巴馬，回答說：「嘿，我也是這麼說」，但他接著說，「我被選為總統，所以現在並非人人都討厭我… 我可是得到很多選票」。
歐巴馬又說：「如果你最近有看電視，似乎每一個人一直都很憤怒。但你知道，我覺得你必須有所保留，不能全盤接受這種報導。當中有些就是所謂的政治。」（譯者：中央社林亭儀）
2009年9月30日 星期三
投資達人的看盤日記 決勝5小時操盤密技
投資達人的看盤日記 決勝5小時操盤密技
文章來源：今周刊 | 發表時間：2009/09/28 | 推薦數：12 | 回應數：1
張弘昌
從8點45分期指撮合第一筆交易，接著股市開盤，到下午1點45分期指收盤，每一檔個股、每一口期貨契約的價格跳動，對投資人的財富增減，都有劇烈影響，有人賺進大把鈔票，但也有人輸掉薪水。《今周刊》特地採訪法人圈極負盛名的劉友威、廖繼弘，高人氣部落格「柏克希爾哈薩維」、「其風」、「法意」的投資高手，以及《股市提款機》作者陳信宏、《台指當沖交易祕訣》作者李堯勳、劉富生等８位達人，分享他們在這「決勝５小時」的黃金操盤密技。看達人的私密操盤日記，學習他們的致勝方法，你也可以成為投資贏家。
擁有二十五年投資經驗的劉友威，今年靠著自己多年的操作心法，成功抓到奇鋐、洋華、士紙等飆股，每檔獲利都在倍數以上。他認為，要在盤中交易的五小時勝出，對周遭市場氣氛的觀察，以及豐富的投資經驗，是兩大關鍵因素。
劉友威累積多年經驗 觀察社會變化找投資靈感／看透市場心理 跟散戶逆向操作
清晨六點，是劉友威一天投資準備的開始，起床後他先到家裡樓下信箱拿報紙，很多投資人都有閱報習慣，但是這位資歷長達二十五年的專業投資者，看報紙的方法跟大家很不一樣，「很多人先看工商、經濟等專業報紙，我卻喜歡先看一般性報紙的社論，還有讀者投書，」為什麼和大家不一樣？他回答說，「看社論比專業報紙的證券版客觀」。
讀報先讀社論掌握經濟走向
劉友威說，報紙的社論，講的是大方向，可能是新的趨勢，也可能是針對目前的政經環境做針砭，雖然內容不像證券版有明牌、有公司動態，但對投資人要掌握全球經濟走向，有很大的助益；至於讀者投書，可以在字裡行間中找到社會基層的一些想法，有時還可以藉以判斷市場的氣氛。
劉友威不否認，財經專業報紙，對短線行情的影響力比較大，但畢竟股票市場是用錢在買賣，中間會不會有「利害關係」，他抱持著懷疑的態度，與其完全相信報導的內容，不如用來驗證消息的真偽。
也因為如此，劉友威在看報紙會邊做筆記，將重點公司的新聞記下來，以便九點開盤後觀察股價的反應。根據他的經驗，只要報載當天的個股利多不漲，當天走勢就會不妙；相反的，倘若利空不跌，就可考慮酌量進場。
不過消息面如果是寫像仁寶、鴻海、台積電等大型權值股，就不具意義，因為這種公司三天兩頭就會有新聞出現，且由於股本較大，因此不易出現大波段的行情，只能用來判斷趨勢的變化。
看過報紙、做好筆記之後，從家裡開車到券商貴賓室，這段路途，卻是劉友威看市場心理的最佳時刻。跟劉友威聊股票，會發現他對「市場心理」十分看重。途中，劉友威會特地打開廣播聽名師解盤，包括對台股當天的走勢預測，以及個股的推薦。然而就他長期觀察，這些名師多半不準，甚至是反指標。「這些名師有沒有賺到錢，我一聽他們的想法就知道了。」
聽「名師」解盤當反指標
既然如此，為何又要聽這些人的解盤呢？劉友威解釋說，這是為了掌握「散戶的心理」，因為群眾往往是錯的，只要七、八成以上的人都持悲觀態度，那麼行情恐怕再跌就有限。像「去年台股跌到三九五五點時，很多分析師叫大家反彈要站在賣方，現在證明多數分析師和散戶一樣。」
事實上，國安基金去年在五千點進場時，劉友威就深感底部不遠了，但他還是選擇等待，因為根據歷史經驗，國安基金買股票後，大盤還會再跌一小段，如果能耐心晚一點買，持股成本就會比國安基金還低。
就是這樣的投資堅持，劉友威雖然去年因為金融海嘯虧損了三○％（如果加計港股投資的獲利，則不到二○％），但很快就在行情反轉時賺回來，問他今年到現在賺了多少？他笑著說，資產已經比去年的高點還高很多了！
八點半之前，劉友威進入位於台北市館前路某券商的貴賓室，貴賓室裡有一整面電視牆，桌上有六具電話，可供他隨時下單或與法人朋友通電話討論，還有三台電腦螢幕，讓他觀察所有個股的技術線型和財報數字。
九點開盤，貴賓室的電視牆一檔一檔的個股報價跳出來，劉友威早已坐在自己的座位，觀察主要指標股票的走勢。
除了早上讀報整理的個股外，劉友威每次都會注意當時市場熱門產業領導指標股票的動態，像之前的連接器、汽車電子、觸控面板等，以充分掌握股市脈動。而這些類股之所以熱門，可能是因為業績有所突破，或者具有題材性，因此吸引人氣匯集，另外，大家耳熟能詳的台積電和聯發科等重量級公司，劉友威也會同時留意，作為大盤強弱的參考。
不過看個股，畢竟還是有見樹不見林的感覺，要在股海中游刃有餘，是要先有多空方向的基本判斷。劉友威說，目前台股的多頭在金融海嘯後有兩大支撐力量，一是全球降息以及遺產稅率調降所帶來的資金潮；另一個則是兩岸關係由封閉走向開放，只要這兩個力量沒有變，台股出現反轉的機率是微乎其微。...（精采完整內文請見《今周刊》666期）
文章來源：今周刊 | 發表時間：2009/09/28 | 推薦數：12 | 回應數：1
張弘昌
從8點45分期指撮合第一筆交易，接著股市開盤，到下午1點45分期指收盤，每一檔個股、每一口期貨契約的價格跳動，對投資人的財富增減，都有劇烈影響，有人賺進大把鈔票，但也有人輸掉薪水。《今周刊》特地採訪法人圈極負盛名的劉友威、廖繼弘，高人氣部落格「柏克希爾哈薩維」、「其風」、「法意」的投資高手，以及《股市提款機》作者陳信宏、《台指當沖交易祕訣》作者李堯勳、劉富生等８位達人，分享他們在這「決勝５小時」的黃金操盤密技。看達人的私密操盤日記，學習他們的致勝方法，你也可以成為投資贏家。
擁有二十五年投資經驗的劉友威，今年靠著自己多年的操作心法，成功抓到奇鋐、洋華、士紙等飆股，每檔獲利都在倍數以上。他認為，要在盤中交易的五小時勝出，對周遭市場氣氛的觀察，以及豐富的投資經驗，是兩大關鍵因素。
劉友威累積多年經驗 觀察社會變化找投資靈感／看透市場心理 跟散戶逆向操作
清晨六點，是劉友威一天投資準備的開始，起床後他先到家裡樓下信箱拿報紙，很多投資人都有閱報習慣，但是這位資歷長達二十五年的專業投資者，看報紙的方法跟大家很不一樣，「很多人先看工商、經濟等專業報紙，我卻喜歡先看一般性報紙的社論，還有讀者投書，」為什麼和大家不一樣？他回答說，「看社論比專業報紙的證券版客觀」。
讀報先讀社論掌握經濟走向
劉友威說，報紙的社論，講的是大方向，可能是新的趨勢，也可能是針對目前的政經環境做針砭，雖然內容不像證券版有明牌、有公司動態，但對投資人要掌握全球經濟走向，有很大的助益；至於讀者投書，可以在字裡行間中找到社會基層的一些想法，有時還可以藉以判斷市場的氣氛。
劉友威不否認，財經專業報紙，對短線行情的影響力比較大，但畢竟股票市場是用錢在買賣，中間會不會有「利害關係」，他抱持著懷疑的態度，與其完全相信報導的內容，不如用來驗證消息的真偽。
也因為如此，劉友威在看報紙會邊做筆記，將重點公司的新聞記下來，以便九點開盤後觀察股價的反應。根據他的經驗，只要報載當天的個股利多不漲，當天走勢就會不妙；相反的，倘若利空不跌，就可考慮酌量進場。
不過消息面如果是寫像仁寶、鴻海、台積電等大型權值股，就不具意義，因為這種公司三天兩頭就會有新聞出現，且由於股本較大，因此不易出現大波段的行情，只能用來判斷趨勢的變化。
看過報紙、做好筆記之後，從家裡開車到券商貴賓室，這段路途，卻是劉友威看市場心理的最佳時刻。跟劉友威聊股票，會發現他對「市場心理」十分看重。途中，劉友威會特地打開廣播聽名師解盤，包括對台股當天的走勢預測，以及個股的推薦。然而就他長期觀察，這些名師多半不準，甚至是反指標。「這些名師有沒有賺到錢，我一聽他們的想法就知道了。」
聽「名師」解盤當反指標
既然如此，為何又要聽這些人的解盤呢？劉友威解釋說，這是為了掌握「散戶的心理」，因為群眾往往是錯的，只要七、八成以上的人都持悲觀態度，那麼行情恐怕再跌就有限。像「去年台股跌到三九五五點時，很多分析師叫大家反彈要站在賣方，現在證明多數分析師和散戶一樣。」
事實上，國安基金去年在五千點進場時，劉友威就深感底部不遠了，但他還是選擇等待，因為根據歷史經驗，國安基金買股票後，大盤還會再跌一小段，如果能耐心晚一點買，持股成本就會比國安基金還低。
就是這樣的投資堅持，劉友威雖然去年因為金融海嘯虧損了三○％（如果加計港股投資的獲利，則不到二○％），但很快就在行情反轉時賺回來，問他今年到現在賺了多少？他笑著說，資產已經比去年的高點還高很多了！
八點半之前，劉友威進入位於台北市館前路某券商的貴賓室，貴賓室裡有一整面電視牆，桌上有六具電話，可供他隨時下單或與法人朋友通電話討論，還有三台電腦螢幕，讓他觀察所有個股的技術線型和財報數字。
九點開盤，貴賓室的電視牆一檔一檔的個股報價跳出來，劉友威早已坐在自己的座位，觀察主要指標股票的走勢。
除了早上讀報整理的個股外，劉友威每次都會注意當時市場熱門產業領導指標股票的動態，像之前的連接器、汽車電子、觸控面板等，以充分掌握股市脈動。而這些類股之所以熱門，可能是因為業績有所突破，或者具有題材性，因此吸引人氣匯集，另外，大家耳熟能詳的台積電和聯發科等重量級公司，劉友威也會同時留意，作為大盤強弱的參考。
不過看個股，畢竟還是有見樹不見林的感覺，要在股海中游刃有餘，是要先有多空方向的基本判斷。劉友威說，目前台股的多頭在金融海嘯後有兩大支撐力量，一是全球降息以及遺產稅率調降所帶來的資金潮；另一個則是兩岸關係由封閉走向開放，只要這兩個力量沒有變，台股出現反轉的機率是微乎其微。...（精采完整內文請見《今周刊》666期）
2009年9月11日 星期五
Command Line
http://www.centerbbs.com/viewthread.php?tid=15804
開機→執行→命令（命令集錦，豐富你的知識）
winver---------檢查Windows版本
wmimgmt.msc----打開windows管理體系架構(WMI)
wupdmgr--------windows更新程式
wscript--------windows腳本宿主設置
write----------寫字板
winmsd---------系統訊息
wiaacmgr-------掃描儀和照相機向導
winchat--------XP自帶局域網聊天
mem.exe--------顯示內存使用情況
Msconfig.exe---系統配置實用程式
mplayer2-------簡易widnows media player
mspaint--------畫圖板
mplayer2-------媒體播放機
magnify--------放大鏡實用程式
mmc------------打開控制台
dxdiag---------檢查DirectX訊息
drwtsn32------ 系統醫生
devmgmt.msc--- 設備管理器
dfrg.msc-------磁片碎片整理程式
diskmgmt.msc---磁片管理實用程式
dcomcnfg-------打開系統組件服務
ddeshare-------打開DDE共享設置
dvdplay--------DVD播放器
net stop messenger-----停止信使服務
net start messenger----開始信使服務
notepad--------打開記事本
nslookup-------網路管理的工具向導
ntbackup-------系統備份和還原
narrator-------螢幕“講述人”
ntmsmgr.msc----移動存儲管理器
ntmsoprq.msc---移動存儲管理員*(糙)*作請求
netstat -an----(TC)命令檢查界面
syncapp--------創建一個公文包
sysedit--------系統配置編輯器
sigverif-------文件簽名驗証程式
sndrec32-------錄音機
shrpubw--------創建共享文件夾
secpol.msc-----本地安全策略
syskey---------系統加密，一旦加密就不能解開，保護windows xp系統的雙重密碼
services.msc---本地服務設置
Sndvol32-------音量控制程式
sfc.exe--------系統文件檢查器
sfc /scannow---windows文件保護
tsshutdn-------60秒倒計時關機命令
tourstart------xp簡介（安裝完成后出現的漫遊xp程式）
taskmgr--------任務管理器
eventvwr-------事件查看器
eudcedit-------造字程式
explorer-------打開資源管理器
packager-------對象包裝程式
perfmon.msc----計算機性能監測程式
progman--------程式管理器
regedit.exe----註冊表
rsop.msc-------組策略結果集
regedt32-------註冊表編輯器
rononce -p ----15秒關機
regsvr32 /u *.dll----停止dll文件營運
regsvr32 /u zipfldr.dll------取消ZIP支持
cmd.exe--------CMD命令提示符
chkdsk.exe-----Chkdsk磁片檢查
certmgr.msc----證書管理實用程式
calc-----------啟動電算機
charmap--------啟動字符映射表
cliconfg-------SQL SERVER 客戶端網路實用程式
Clipbrd--------剪貼板查看器
conf-----------啟動netmeeting
compmgmt.msc---計算機管理
cleanmgr-------垃圾整理
ciadv.msc------索引服務程式
osk------------打開螢幕鍵盤
odbcad32-------ODBC數據源管理器
oobe/msoobe /a----檢查XP是否激活
lusrmgr.msc----本機用戶和組
logoff---------註銷命令
fsmgmt.msc-----共享文件夾管理器
utilman--------輔助工具管理器
gpedit.msc--------組策略
開機→執行→命令（命令集錦，豐富你的知識）
winver---------檢查Windows版本
wmimgmt.msc----打開windows管理體系架構(WMI)
wupdmgr--------windows更新程式
wscript--------windows腳本宿主設置
write----------寫字板
winmsd---------系統訊息
wiaacmgr-------掃描儀和照相機向導
winchat--------XP自帶局域網聊天
mem.exe--------顯示內存使用情況
Msconfig.exe---系統配置實用程式
mplayer2-------簡易widnows media player
mspaint--------畫圖板
mplayer2-------媒體播放機
magnify--------放大鏡實用程式
mmc------------打開控制台
dxdiag---------檢查DirectX訊息
drwtsn32------ 系統醫生
devmgmt.msc--- 設備管理器
dfrg.msc-------磁片碎片整理程式
diskmgmt.msc---磁片管理實用程式
dcomcnfg-------打開系統組件服務
ddeshare-------打開DDE共享設置
dvdplay--------DVD播放器
net stop messenger-----停止信使服務
net start messenger----開始信使服務
notepad--------打開記事本
nslookup-------網路管理的工具向導
ntbackup-------系統備份和還原
narrator-------螢幕“講述人”
ntmsmgr.msc----移動存儲管理器
ntmsoprq.msc---移動存儲管理員*(糙)*作請求
netstat -an----(TC)命令檢查界面
syncapp--------創建一個公文包
sysedit--------系統配置編輯器
sigverif-------文件簽名驗証程式
sndrec32-------錄音機
shrpubw--------創建共享文件夾
secpol.msc-----本地安全策略
syskey---------系統加密，一旦加密就不能解開，保護windows xp系統的雙重密碼
services.msc---本地服務設置
Sndvol32-------音量控制程式
sfc.exe--------系統文件檢查器
sfc /scannow---windows文件保護
tsshutdn-------60秒倒計時關機命令
tourstart------xp簡介（安裝完成后出現的漫遊xp程式）
taskmgr--------任務管理器
eventvwr-------事件查看器
eudcedit-------造字程式
explorer-------打開資源管理器
packager-------對象包裝程式
perfmon.msc----計算機性能監測程式
progman--------程式管理器
regedit.exe----註冊表
rsop.msc-------組策略結果集
regedt32-------註冊表編輯器
rononce -p ----15秒關機
regsvr32 /u *.dll----停止dll文件營運
regsvr32 /u zipfldr.dll------取消ZIP支持
cmd.exe--------CMD命令提示符
chkdsk.exe-----Chkdsk磁片檢查
certmgr.msc----證書管理實用程式
calc-----------啟動電算機
charmap--------啟動字符映射表
cliconfg-------SQL SERVER 客戶端網路實用程式
Clipbrd--------剪貼板查看器
conf-----------啟動netmeeting
compmgmt.msc---計算機管理
cleanmgr-------垃圾整理
ciadv.msc------索引服務程式
osk------------打開螢幕鍵盤
odbcad32-------ODBC數據源管理器
oobe/msoobe /a----檢查XP是否激活
lusrmgr.msc----本機用戶和組
logoff---------註銷命令
fsmgmt.msc-----共享文件夾管理器
utilman--------輔助工具管理器
gpedit.msc--------組策略
2009年9月8日 星期二
選擇的智慧~Google全球副總裁 李開復交大開講
選擇的智慧~Google全球副總裁 李開復交大開講
“未來的歷史學家會說，這個世紀最重要的事情不是技術或網路的革新，而是…人將擁有選擇。” 彼得‧杜拉克
隨著時代的進步，我們正一步步的走向網路社會，從一開始的少數人接觸資訊，到現在幾乎人人和電腦密切的互動，這樣生活型態的改變，自然也隱含了不少人類思維的轉變。從勞力到腦力，從製造到創造，從不平等到平等，從控制到授權，從消極到積極，我想向大家表達的是，在這資訊爆炸、日新月異的時代，傳統的束縛已被打破，只要你有創意，有想像力，就有恣意發揮的舞台，因此一個模子塑造出來的你已經不夠，二十一世紀要做最好的自己。
今天的演講題目為「選擇的智慧」，如何做好選擇，是一種藝術，也是一種智慧，之前媒體常常問我為何要放棄微軟的優渥條件來到Google，我想那也是一種選擇，以下一個半小時的演講，我將就過去職場上的經驗，以及個人的一些體悟和大家分享八種選擇的智慧。
用中庸拒絕極端
首先來談談成功的六種態度，在此我將其歸類為積極、勇氣、自信、自省、胸懷、同理心，前三者是西方人的價值觀，而後三者則是東方人的思想。孔子說：「己所不欲、勿施於人」就是同理心的最好典範，西方的外放相對於東方的內斂，正好形成一種互補效果，但是「物極必反」，好的態度做過頭了，反而會變成最壞的結果。舉例來說：太過積極就會顯得霸道，太過自信就會自負，太過自省就會自卑，太有胸懷就會懦弱。
然而，真實社會就是一個極端，在黑白教育體系下，很少人可以主動融會貫通，不是黑就是白，上級叫你不說話，你就選擇永遠不說，那其實是一種錯誤的觀念。我有一個在高科技公司工作的朋友，他自認工作認真，卻一直無法升等，有一天按耐不住，鼓起勇氣去問老闆，老闆很直接地說了一句「因為你很蠢」，原來沒有適當表達意見，沒有主見的人，在別人眼中看來並非「沉默是金」，反而是自卑心理作祟，謙虛過頭，結果得到反效果。因此，第一種選擇是「用中庸拒絕極端」，每種態度都該有，但不應該發揮的淋漓盡致，也正是孔子思想中的「允執其中、過猶不及」。
用理智分析情景
接著，我想問大家一個問題，如果不同意自己的老闆，該站起來發言嗎？答案是看情況。相信今天在場滿多人擁有工程背景，也有寫程式的經驗，在此我畫個流程圖，大家也就懂了，螢幕上有八個方塊，菱形代表選擇，方形這是最後的結果。如果老闆不能接受異議，那就不應該發表自己的想法；如果可以的話，就跳到下一步，老闆是否已經做了決定？是否在公眾場合？若都不是的話，才可以大膽提出建議，否則只能委婉的表示，或者事後再找機會說明。
聽完了以上的解說，我想跟大家分享的第二種選擇是「用理智分析情景」，換句話說就是「因地制宜」，根據當時的情況，選擇最佳的對策，並做出適當的決定。我再問大家一個問題，現在有六種領導力，分別是指揮命令、宏觀掌握、和諧合作、民主自由、授權負責、培養領導，請問你會選擇哪一種？正確答案是擁有這六種能力並妥善運用。這些觀念出自於丹尼爾‧高曼「有效率的領導」一書中，根據員工的情況，擇善而從，當他們能力很高又是專家時，就應該充分授權；當他們有動力但經驗不足時，就應該培養其能力；若員工表現不佳或都是新手時，就要用較為軍事化的管理，指揮和命令。
再回顧一下我前面講到的成功態度，美國學生擁有的特質是積極、勇氣、自信，因此具有創新精神、熱情，並擅長獨立工作，可以直截了當的溝通；而中國學生的特質為自省、胸懷、同理心，較求穩踏實，服從紀律，擁有紮實的理論基礎，也有反省、謙虛的美德。那麼我們該選擇學習那種學生呢？我的建議是融會中西，一個人要具備多種看似矛盾的特質，才能在複雜的境遇中，因具體情景的不同而運用正確的一種。
用務實發揮影響
第三種選擇是「用務實發揮影響」，史蒂芬‧柯維在「與成功有約」一書中提到三種影響圈，最內層的是直接影響、其次是間接影響，最外圍則是無能為力，而我要給你們的建議就是專注影響圈，接受不能改變的事情，接著擴大影響圈，增加可以改變的事情。舉我個人例子來說，當年離開微軟到Google時，媒體大量報導負面的新聞，兩家公司也因此對簿公堂，官司持續了一段時間，對自己而言，都是一段煎熬，但是問題還是要解決，於是我決定用務實的態度面對一切。
首先是認清自己無能為力的事情，也就是媒體的報導，每天記者像連續劇般的連載，無論是否屬實，都對自己的思考產生影響，因此我決定關掉電視，拒看報紙，專注在可能改變的影響圈內，而這個影響圈就是法院。為了打贏這場官司，我全心投入在準備資料上，和律師團們連絡，還一一找回過去在微軟通信的三十多萬封郵件，抽絲剝繭，提供有力的證據。經過兩個月的努力，法官最終也判決我可以到Google上班，事實勝於雄辯，後來記者也不再追問了，那些無能為力的地方無形中就迎刃而解。
再跟大家分享另一個例子，過去我轉進一家新的公司工作，內部有位資深經理，用了一些莫須有的罪名想除掉他人，那位受害人掌握誣告的證據前來向我訴苦，我一時覺得心軟，便向上級反應，大老闆面帶難色的說，這件事情的確有些隱情、有些難處，如果你不介意的話，就把它收走吧！於是我召他進來部門內。後來，又有一位受害者來找我，雖然也是說了很多理由並描述狀況，但卻沒有證據，我回家想了想，自己也不過是位新手，論年齡、資歷都還比不過其他人，如此力保他人，可能也無能為力，於是最後決定放手，從事自己本分內該做的事，風水輪流轉，這位害人的經理最後沒了工作，而離職的人反而變成某家企業的總裁，如此境遇，豈非因果循環？
另外，我還有一個上海朋友，十七歲時到美國，人生地不熟，為了考上大學，硬著頭皮就直接參加考試(SAT)，結果數學得780分、英文只有280分(交白卷為200分)，當然第一流的學校並沒有錄用他，這個結果令他無法釋懷，但又不甘就這樣結束，於是他親自提筆寫信給校長，毛遂自薦，並說自己兩年內英文一定會勝過他人，未來將成為學校的驕傲，如此自信，也讓校長回心轉意，破例收他入學。他就是掌握了關鍵性的影響圈，並且全力以赴，雖然只是很小的機會，但花那一小時時間寫信，也獲得意想不到的結果。
用冷靜掌握抉擇
以上這位朋友，並非常例，大多數的人還是必須面臨其他的抉擇，該重考呢？還是要先讀三流學校，伺機再轉學。我給大家的建議是保持冷靜，尋找可能的機會，並且思考自己可以接受的底限以及最壞的打算，客觀做出利弊對照表，一旦做出抉擇後輕輕放下，勇往直前地堅持走下去，不要再三心二意搖擺不定，這就是我要說明的第四種選擇「用冷靜掌握決擇」。
然而，抉擇也是有方法的，不要一切非黑即白，而要用概率論看問題，美國國務卿鮑爾說：「當你自估成功機率達到40%~70%時，你就該去做這件事了，也許會失敗，但拖延或等待的代價往往更大。」我以自己1988年回去中國北京創立微軟研究院為例，當? 伢Q找三位朋友一起回去，沒想到獲得一致冷淡的回應，甚至還有人認為我瘋了，大家都想出來，只有你要回去。在那個瞬間，我冷靜下來客觀分析現況，這三位朋友都不回去中國，因此要做到世界一流的機率約20%，但文化大革命才結束不久，科技還算落後，我有80%的機率可以做到全中國第一，想了想，既然都是第一，那就賭這一回吧！十年過去了，當時的決定也奠定微軟後來在中國發展的基礎。
用自覺端正態度
第五種選擇是「用自覺端正態度」，自覺是一種學習態度，也是一種自我評量。沒有自覺又對自己判斷過高的人，容易浮躁、冒進，不善於和別人合作，當事業上遭到挫折時，心理落差較大難以平靜對待客觀事實。沒有自覺又對自己判斷過低的人，則會在工作上畏首畏尾，踟躕不前，沒有承擔責任的勇氣，也沒有主動請纓的能力。反之，有自覺的人了解自己的能力和潛力，遇到挫折時不會輕言失敗，有好成果時也不會沾沾自喜，這才是一種端正的態度。
在我的職場生涯中，有一次遇到公司內部評量升等，有一個人太過自負，認為能力最佳，應該直接升遷，當然，我聽完就決定不錄用他。他不服輸，便跟我說「三個月的時間，我會找到其他升遷的機會」，三個月過了，他還是沒有找到，於是又說「再給三個月的時間」，這次我開了一個條件，同階級就好，若沒找到就要離職，最後還是沒有結果，他就默默離開了。後來一直沒有找到工作，一年後寄來一封道歉信，承認自己不足並感到懊悔，「亡羊補牢，猶未晚也」我想當初的決定對他來說或許是好的。
用學習累計經驗
「旅途本身就是收穫」這是我想要跟你們說的觀念，再說一個小故事，或許你們就更了解了。年輕人問智者說：「智慧從哪裡來？」智者答道：「正確的判斷。」年輕人又問：「正確的判斷從哪裡來？」智者說：「經驗！」年輕人再問：「經驗從哪裡來？」智者回答：「錯誤的判斷。」這是一則很短的對話，但卻是我想跟大家說明的第六種選擇「用學習累計經驗」。
再以我個人為例，1984年當我還是博士班學生的時候，有一次指導教授給我一個賺外快的機會，那是一系列給當地最優秀高中生的暑期課程，我當時心想，這些學生都是佼佼者，學習力也較強，因此準備起教材來格外努力，花了很多時間，也盡可能加入較艱深的學習內容。上課的時候，我更是認真，黑板從左邊寫到右邊，再從右邊寫到左邊，還特別到實驗室實作，一兩個月下來，大家也有所成長，做出一點成果，還被校長稱讚一番，我當時很滿意這個結果。
有一天，我到了指導教授辦公室，看到角落放了一堆紙，好奇心使然下，便問了教授：「這些紙是什麼？」教授看了我，遲疑了一會，最後說出：「是你上完課的教學評量。」我心想花了這麼多心血上課，總要看看學生有什麼反應，了解自己是否有要加強的地方，於是我向教授請求翻閱。此時，教授頭一低「還是不要看好了！」此時我覺得不妙，但還是認為應該看一下，硬著頭皮翻了幾頁後，「李老師上課真無聊…」「李老師都只看黑板、不看我們，根本不知道在對誰教書…」甚至還被評比為1984年度最差老師，對我而言，簡直是晴天霹靂。
回到研究室，我腦中依舊迴盪在那些教學評量表上，這是我人生中第一個遇到的大挫折，甚至萌生離開教學界，做一個認真研究員的念頭。然而，這就是一種學習，換個心情，重新出發，挫折何嘗不是一種收穫？我開始認真學習溝通，詢問了很多前輩，徹底為自己改頭換面一番，有人跟我說演講前要有熱忱，若沒有就要喝三杯咖啡，還提醒我平常要對攝影機練習，並且反覆矯正自己的發音及手勢；演講時目光要看觀眾，若緊張的話就看最後面一排觀眾的頭頂；幫自己準備一些講義，如果身體會發抖，就用力按住桌子，若手在抖就握拳，若聲音顫抖，就放大音量。這些祕笈我都學了下來，也造就了今日的演講風格。
第二個例子發生在1998年，我的部門內推出了一種新產品──3D瀏覽器，原本認為是個很棒的創新，很有機會賺大錢。沒想到，當時大環境不好，不僅產品銷售不如預期，公司內部也發生財務危機，還因此換了一位執行長。新上任的執行長限我六個月內關掉此生產線，並且賣掉這個部門。我當時很心痛，但也不得不接受，一方面安! 撫員工的情緒，另一方面趕緊向外界募集資金，希望找到合適的買主，半年過了，部門的確賣掉，但卻造成一百多位員工失業，直到現在我還是覺得很慚愧，但這段期間的歷練，至少讓我懂得如何做有用的創新，正如同智者之言「經驗從錯誤的判斷而來」，如今我又學到了一次。
用勇氣拋棄包袱
第七種選擇是「用勇氣拋棄包袱」，有些選擇必須放棄曾經擁有的，但是擁有的越多，卻越難放棄。人生就好比爬山，爬完一座還有一座，而那究竟是顛峰，還是一種包袱，就看你有沒有勇氣拋棄「顛峰」，再去創造下一個「顛峰」。1980年我放棄已經學習一年的法律，轉行到資訊科系來，當時很多人都勸我，何必放棄這美好的名聲，而轉到當時還在發展的電腦界來呢？我捫心自問，自己的興趣還是在電腦上，做自己想做的事，於是就轉到這個領域。
1984年在博士生涯前期，老師提供一個很好的研究主題，結合當時的主流，並認為其相當有發展性，我研究了好久，覺得應該改用統計方法來計算，但當時沒有人做過，也不知道會不會成功。我鼓起勇氣來向老師報告，並提出了自己的想法，他想了想，跟我說了一句話：「我不同意，但我支持你。」對我而言，這就是最大的鼓勵，在不失教授權威下，給予我全力發展的空間，皇天不負苦心人，最後這套理論也變成後來語音辨識的主流。如果我沒有勇氣拋棄包袱，有怎能得到另一個嶄新的結果呢？
1990年我做了兩年的教授，深深覺得教職無法發揮所長，應該到社會上闖蕩一番，但是又怕沒有鐵飯碗，會發生裁員危機。正好蘋果電腦有意招募新人，副總裁親自問了我一句話：「你想要寫這些沒用的論文或是改變世界？」再三考慮後，便決定投入業界，沒想到後來果然發生了自己害怕的事情，裁員且縮減產品現，不過既然已經做了決定，就沒有後悔的餘地。
2005年我決定離開工作多年的微軟公司，轉到Google擔任全球副總裁，我知道要拋棄這麼高的巔峰並不簡單，但有兩個理由讓我毅然決然離開比爾蓋茲，其一是想回中國的意願、另一方面則是自己已經不再進步，微軟是世界級的大公司，也是一家很棒的企業，缺點就是太大、太雜了，自己身處其境感覺只是一個齒輪，跟著大機器走，卻沒有發揮的空間，我想要看看新的世界，學習Google的成功哲學，因此變成今日的我。我不知道這項決定是否正確，不過既然已經拋棄了「包袱」，就要有勇氣堅定的走下去。
用真心追求智慧
個人認為，一件完美的工作必須擁有以下幾點因素：學習、條件、真心、天賦，而真心就是價值觀、理想和興趣。孔子說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者。」我想其關鍵就在於是否真心喜歡這件工作，並且樂在其中。在此跟大家分享我的經驗，公司內部通常都有一項制度，叫做「10%layoff」，正好那年我有十個員工，便要選擇開除一個人，看了一下履歷和成效，發現兩位可能人選，一個是新進的社會新鮮人，另外一位則是自己的學長。
這位新進員工充滿熱情及探索未知的信念，凡事舉一反三，並且認真學習，做是不拖泥帶水，唯一較差的條件只是資歷淺，開除後對公司影響不大。另外一位大學長比我大12歲，是位很資深的前輩，也是指導教授的得意門生，博士時其論文成果豐碩，至今還傳為佳話。但是為人卻很偷懶，失去了工作的動力，平時開飛機上下班，一個星期有幾天都不在辦公室，有時候還因為天候問題必須提早回家，此時的我面臨抉擇，究竟該顧及人情，還是要堅守自己的道德。
在我的價值觀中，徇私是件很不公道的事情，不僅心裡會不安，對外也無法令員工心服口服，幾番思考後，做出裁撤資深學長的決定，並且遞交上級，當下內心確實十分痛苦，但為了公司長遠的發展，這項決定或許也是對的，最後上級也支持我的想法，讓學長提前離開公司，而這也正是我想要跟大家表達的最後一種選擇「用真心追求智慧」。
洋洋灑灑說完八種選擇，故事也該告一個段落，這雖然只有短短五十六個字，卻是我畢生的智慧，最後我勉勵在場各位「在這網路的時代，相信你有選擇的權利，融會中西的菁華，培養選擇的智慧，成功將屬於你！」
謝謝大家
“未來的歷史學家會說，這個世紀最重要的事情不是技術或網路的革新，而是…人將擁有選擇。” 彼得‧杜拉克
隨著時代的進步，我們正一步步的走向網路社會，從一開始的少數人接觸資訊，到現在幾乎人人和電腦密切的互動，這樣生活型態的改變，自然也隱含了不少人類思維的轉變。從勞力到腦力，從製造到創造，從不平等到平等，從控制到授權，從消極到積極，我想向大家表達的是，在這資訊爆炸、日新月異的時代，傳統的束縛已被打破，只要你有創意，有想像力，就有恣意發揮的舞台，因此一個模子塑造出來的你已經不夠，二十一世紀要做最好的自己。
今天的演講題目為「選擇的智慧」，如何做好選擇，是一種藝術，也是一種智慧，之前媒體常常問我為何要放棄微軟的優渥條件來到Google，我想那也是一種選擇，以下一個半小時的演講，我將就過去職場上的經驗，以及個人的一些體悟和大家分享八種選擇的智慧。
用中庸拒絕極端
首先來談談成功的六種態度，在此我將其歸類為積極、勇氣、自信、自省、胸懷、同理心，前三者是西方人的價值觀，而後三者則是東方人的思想。孔子說：「己所不欲、勿施於人」就是同理心的最好典範，西方的外放相對於東方的內斂，正好形成一種互補效果，但是「物極必反」，好的態度做過頭了，反而會變成最壞的結果。舉例來說：太過積極就會顯得霸道，太過自信就會自負，太過自省就會自卑，太有胸懷就會懦弱。
然而，真實社會就是一個極端，在黑白教育體系下，很少人可以主動融會貫通，不是黑就是白，上級叫你不說話，你就選擇永遠不說，那其實是一種錯誤的觀念。我有一個在高科技公司工作的朋友，他自認工作認真，卻一直無法升等，有一天按耐不住，鼓起勇氣去問老闆，老闆很直接地說了一句「因為你很蠢」，原來沒有適當表達意見，沒有主見的人，在別人眼中看來並非「沉默是金」，反而是自卑心理作祟，謙虛過頭，結果得到反效果。因此，第一種選擇是「用中庸拒絕極端」，每種態度都該有，但不應該發揮的淋漓盡致，也正是孔子思想中的「允執其中、過猶不及」。
用理智分析情景
接著，我想問大家一個問題，如果不同意自己的老闆，該站起來發言嗎？答案是看情況。相信今天在場滿多人擁有工程背景，也有寫程式的經驗，在此我畫個流程圖，大家也就懂了，螢幕上有八個方塊，菱形代表選擇，方形這是最後的結果。如果老闆不能接受異議，那就不應該發表自己的想法；如果可以的話，就跳到下一步，老闆是否已經做了決定？是否在公眾場合？若都不是的話，才可以大膽提出建議，否則只能委婉的表示，或者事後再找機會說明。
聽完了以上的解說，我想跟大家分享的第二種選擇是「用理智分析情景」，換句話說就是「因地制宜」，根據當時的情況，選擇最佳的對策，並做出適當的決定。我再問大家一個問題，現在有六種領導力，分別是指揮命令、宏觀掌握、和諧合作、民主自由、授權負責、培養領導，請問你會選擇哪一種？正確答案是擁有這六種能力並妥善運用。這些觀念出自於丹尼爾‧高曼「有效率的領導」一書中，根據員工的情況，擇善而從，當他們能力很高又是專家時，就應該充分授權；當他們有動力但經驗不足時，就應該培養其能力；若員工表現不佳或都是新手時，就要用較為軍事化的管理，指揮和命令。
再回顧一下我前面講到的成功態度，美國學生擁有的特質是積極、勇氣、自信，因此具有創新精神、熱情，並擅長獨立工作，可以直截了當的溝通；而中國學生的特質為自省、胸懷、同理心，較求穩踏實，服從紀律，擁有紮實的理論基礎，也有反省、謙虛的美德。那麼我們該選擇學習那種學生呢？我的建議是融會中西，一個人要具備多種看似矛盾的特質，才能在複雜的境遇中，因具體情景的不同而運用正確的一種。
用務實發揮影響
第三種選擇是「用務實發揮影響」，史蒂芬‧柯維在「與成功有約」一書中提到三種影響圈，最內層的是直接影響、其次是間接影響，最外圍則是無能為力，而我要給你們的建議就是專注影響圈，接受不能改變的事情，接著擴大影響圈，增加可以改變的事情。舉我個人例子來說，當年離開微軟到Google時，媒體大量報導負面的新聞，兩家公司也因此對簿公堂，官司持續了一段時間，對自己而言，都是一段煎熬，但是問題還是要解決，於是我決定用務實的態度面對一切。
首先是認清自己無能為力的事情，也就是媒體的報導，每天記者像連續劇般的連載，無論是否屬實，都對自己的思考產生影響，因此我決定關掉電視，拒看報紙，專注在可能改變的影響圈內，而這個影響圈就是法院。為了打贏這場官司，我全心投入在準備資料上，和律師團們連絡，還一一找回過去在微軟通信的三十多萬封郵件，抽絲剝繭，提供有力的證據。經過兩個月的努力，法官最終也判決我可以到Google上班，事實勝於雄辯，後來記者也不再追問了，那些無能為力的地方無形中就迎刃而解。
再跟大家分享另一個例子，過去我轉進一家新的公司工作，內部有位資深經理，用了一些莫須有的罪名想除掉他人，那位受害人掌握誣告的證據前來向我訴苦，我一時覺得心軟，便向上級反應，大老闆面帶難色的說，這件事情的確有些隱情、有些難處，如果你不介意的話，就把它收走吧！於是我召他進來部門內。後來，又有一位受害者來找我，雖然也是說了很多理由並描述狀況，但卻沒有證據，我回家想了想，自己也不過是位新手，論年齡、資歷都還比不過其他人，如此力保他人，可能也無能為力，於是最後決定放手，從事自己本分內該做的事，風水輪流轉，這位害人的經理最後沒了工作，而離職的人反而變成某家企業的總裁，如此境遇，豈非因果循環？
另外，我還有一個上海朋友，十七歲時到美國，人生地不熟，為了考上大學，硬著頭皮就直接參加考試(SAT)，結果數學得780分、英文只有280分(交白卷為200分)，當然第一流的學校並沒有錄用他，這個結果令他無法釋懷，但又不甘就這樣結束，於是他親自提筆寫信給校長，毛遂自薦，並說自己兩年內英文一定會勝過他人，未來將成為學校的驕傲，如此自信，也讓校長回心轉意，破例收他入學。他就是掌握了關鍵性的影響圈，並且全力以赴，雖然只是很小的機會，但花那一小時時間寫信，也獲得意想不到的結果。
用冷靜掌握抉擇
以上這位朋友，並非常例，大多數的人還是必須面臨其他的抉擇，該重考呢？還是要先讀三流學校，伺機再轉學。我給大家的建議是保持冷靜，尋找可能的機會，並且思考自己可以接受的底限以及最壞的打算，客觀做出利弊對照表，一旦做出抉擇後輕輕放下，勇往直前地堅持走下去，不要再三心二意搖擺不定，這就是我要說明的第四種選擇「用冷靜掌握決擇」。
然而，抉擇也是有方法的，不要一切非黑即白，而要用概率論看問題，美國國務卿鮑爾說：「當你自估成功機率達到40%~70%時，你就該去做這件事了，也許會失敗，但拖延或等待的代價往往更大。」我以自己1988年回去中國北京創立微軟研究院為例，當? 伢Q找三位朋友一起回去，沒想到獲得一致冷淡的回應，甚至還有人認為我瘋了，大家都想出來，只有你要回去。在那個瞬間，我冷靜下來客觀分析現況，這三位朋友都不回去中國，因此要做到世界一流的機率約20%，但文化大革命才結束不久，科技還算落後，我有80%的機率可以做到全中國第一，想了想，既然都是第一，那就賭這一回吧！十年過去了，當時的決定也奠定微軟後來在中國發展的基礎。
用自覺端正態度
第五種選擇是「用自覺端正態度」，自覺是一種學習態度，也是一種自我評量。沒有自覺又對自己判斷過高的人，容易浮躁、冒進，不善於和別人合作，當事業上遭到挫折時，心理落差較大難以平靜對待客觀事實。沒有自覺又對自己判斷過低的人，則會在工作上畏首畏尾，踟躕不前，沒有承擔責任的勇氣，也沒有主動請纓的能力。反之，有自覺的人了解自己的能力和潛力，遇到挫折時不會輕言失敗，有好成果時也不會沾沾自喜，這才是一種端正的態度。
在我的職場生涯中，有一次遇到公司內部評量升等，有一個人太過自負，認為能力最佳，應該直接升遷，當然，我聽完就決定不錄用他。他不服輸，便跟我說「三個月的時間，我會找到其他升遷的機會」，三個月過了，他還是沒有找到，於是又說「再給三個月的時間」，這次我開了一個條件，同階級就好，若沒找到就要離職，最後還是沒有結果，他就默默離開了。後來一直沒有找到工作，一年後寄來一封道歉信，承認自己不足並感到懊悔，「亡羊補牢，猶未晚也」我想當初的決定對他來說或許是好的。
用學習累計經驗
「旅途本身就是收穫」這是我想要跟你們說的觀念，再說一個小故事，或許你們就更了解了。年輕人問智者說：「智慧從哪裡來？」智者答道：「正確的判斷。」年輕人又問：「正確的判斷從哪裡來？」智者說：「經驗！」年輕人再問：「經驗從哪裡來？」智者回答：「錯誤的判斷。」這是一則很短的對話，但卻是我想跟大家說明的第六種選擇「用學習累計經驗」。
再以我個人為例，1984年當我還是博士班學生的時候，有一次指導教授給我一個賺外快的機會，那是一系列給當地最優秀高中生的暑期課程，我當時心想，這些學生都是佼佼者，學習力也較強，因此準備起教材來格外努力，花了很多時間，也盡可能加入較艱深的學習內容。上課的時候，我更是認真，黑板從左邊寫到右邊，再從右邊寫到左邊，還特別到實驗室實作，一兩個月下來，大家也有所成長，做出一點成果，還被校長稱讚一番，我當時很滿意這個結果。
有一天，我到了指導教授辦公室，看到角落放了一堆紙，好奇心使然下，便問了教授：「這些紙是什麼？」教授看了我，遲疑了一會，最後說出：「是你上完課的教學評量。」我心想花了這麼多心血上課，總要看看學生有什麼反應，了解自己是否有要加強的地方，於是我向教授請求翻閱。此時，教授頭一低「還是不要看好了！」此時我覺得不妙，但還是認為應該看一下，硬著頭皮翻了幾頁後，「李老師上課真無聊…」「李老師都只看黑板、不看我們，根本不知道在對誰教書…」甚至還被評比為1984年度最差老師，對我而言，簡直是晴天霹靂。
回到研究室，我腦中依舊迴盪在那些教學評量表上，這是我人生中第一個遇到的大挫折，甚至萌生離開教學界，做一個認真研究員的念頭。然而，這就是一種學習，換個心情，重新出發，挫折何嘗不是一種收穫？我開始認真學習溝通，詢問了很多前輩，徹底為自己改頭換面一番，有人跟我說演講前要有熱忱，若沒有就要喝三杯咖啡，還提醒我平常要對攝影機練習，並且反覆矯正自己的發音及手勢；演講時目光要看觀眾，若緊張的話就看最後面一排觀眾的頭頂；幫自己準備一些講義，如果身體會發抖，就用力按住桌子，若手在抖就握拳，若聲音顫抖，就放大音量。這些祕笈我都學了下來，也造就了今日的演講風格。
第二個例子發生在1998年，我的部門內推出了一種新產品──3D瀏覽器，原本認為是個很棒的創新，很有機會賺大錢。沒想到，當時大環境不好，不僅產品銷售不如預期，公司內部也發生財務危機，還因此換了一位執行長。新上任的執行長限我六個月內關掉此生產線，並且賣掉這個部門。我當時很心痛，但也不得不接受，一方面安! 撫員工的情緒，另一方面趕緊向外界募集資金，希望找到合適的買主，半年過了，部門的確賣掉，但卻造成一百多位員工失業，直到現在我還是覺得很慚愧，但這段期間的歷練，至少讓我懂得如何做有用的創新，正如同智者之言「經驗從錯誤的判斷而來」，如今我又學到了一次。
用勇氣拋棄包袱
第七種選擇是「用勇氣拋棄包袱」，有些選擇必須放棄曾經擁有的，但是擁有的越多，卻越難放棄。人生就好比爬山，爬完一座還有一座，而那究竟是顛峰，還是一種包袱，就看你有沒有勇氣拋棄「顛峰」，再去創造下一個「顛峰」。1980年我放棄已經學習一年的法律，轉行到資訊科系來，當時很多人都勸我，何必放棄這美好的名聲，而轉到當時還在發展的電腦界來呢？我捫心自問，自己的興趣還是在電腦上，做自己想做的事，於是就轉到這個領域。
1984年在博士生涯前期，老師提供一個很好的研究主題，結合當時的主流，並認為其相當有發展性，我研究了好久，覺得應該改用統計方法來計算，但當時沒有人做過，也不知道會不會成功。我鼓起勇氣來向老師報告，並提出了自己的想法，他想了想，跟我說了一句話：「我不同意，但我支持你。」對我而言，這就是最大的鼓勵，在不失教授權威下，給予我全力發展的空間，皇天不負苦心人，最後這套理論也變成後來語音辨識的主流。如果我沒有勇氣拋棄包袱，有怎能得到另一個嶄新的結果呢？
1990年我做了兩年的教授，深深覺得教職無法發揮所長，應該到社會上闖蕩一番，但是又怕沒有鐵飯碗，會發生裁員危機。正好蘋果電腦有意招募新人，副總裁親自問了我一句話：「你想要寫這些沒用的論文或是改變世界？」再三考慮後，便決定投入業界，沒想到後來果然發生了自己害怕的事情，裁員且縮減產品現，不過既然已經做了決定，就沒有後悔的餘地。
2005年我決定離開工作多年的微軟公司，轉到Google擔任全球副總裁，我知道要拋棄這麼高的巔峰並不簡單，但有兩個理由讓我毅然決然離開比爾蓋茲，其一是想回中國的意願、另一方面則是自己已經不再進步，微軟是世界級的大公司，也是一家很棒的企業，缺點就是太大、太雜了，自己身處其境感覺只是一個齒輪，跟著大機器走，卻沒有發揮的空間，我想要看看新的世界，學習Google的成功哲學，因此變成今日的我。我不知道這項決定是否正確，不過既然已經拋棄了「包袱」，就要有勇氣堅定的走下去。
用真心追求智慧
個人認為，一件完美的工作必須擁有以下幾點因素：學習、條件、真心、天賦，而真心就是價值觀、理想和興趣。孔子說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者。」我想其關鍵就在於是否真心喜歡這件工作，並且樂在其中。在此跟大家分享我的經驗，公司內部通常都有一項制度，叫做「10%layoff」，正好那年我有十個員工，便要選擇開除一個人，看了一下履歷和成效，發現兩位可能人選，一個是新進的社會新鮮人，另外一位則是自己的學長。
這位新進員工充滿熱情及探索未知的信念，凡事舉一反三，並且認真學習，做是不拖泥帶水，唯一較差的條件只是資歷淺，開除後對公司影響不大。另外一位大學長比我大12歲，是位很資深的前輩，也是指導教授的得意門生，博士時其論文成果豐碩，至今還傳為佳話。但是為人卻很偷懶，失去了工作的動力，平時開飛機上下班，一個星期有幾天都不在辦公室，有時候還因為天候問題必須提早回家，此時的我面臨抉擇，究竟該顧及人情，還是要堅守自己的道德。
在我的價值觀中，徇私是件很不公道的事情，不僅心裡會不安，對外也無法令員工心服口服，幾番思考後，做出裁撤資深學長的決定，並且遞交上級，當下內心確實十分痛苦，但為了公司長遠的發展，這項決定或許也是對的，最後上級也支持我的想法，讓學長提前離開公司，而這也正是我想要跟大家表達的最後一種選擇「用真心追求智慧」。
洋洋灑灑說完八種選擇，故事也該告一個段落，這雖然只有短短五十六個字，卻是我畢生的智慧，最後我勉勵在場各位「在這網路的時代，相信你有選擇的權利，融會中西的菁華，培養選擇的智慧，成功將屬於你！」
謝謝大家
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